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一、品牌企业与强势终端的博弈“消费者对品牌的忠诚度是 消费者对品牌的忠诚度是80%——90%,而对终端门店的忠诚度 消费者对品牌的忠诚度是 ， 仅为10%——15%”。强势品牌企业，凭借高空广告轰炸及消费者的高 。强势品牌企业， 仅为 度忠诚，只重视渠道建设，而忽视终端维护。 度忠诚，只重视渠道建设，而忽视终端维护。而终端连锁拥有庞大门 店资源，形成区域垄断，面对日益微利的品牌药集体说“不”,转向 店资源，形成区域垄断，面对日益微利的品牌药集体说“ 选择高毛利品种首推替换品牌产品。 选择高毛利品种首推替换品牌产品。 品牌是企业通过长期的积累和沉淀形成的消费者信赖， 品牌是企业通过长期的积累和沉淀形成的消费者信赖，消费者对 品牌药的认可和忠诚是无法替代的。 品牌药的认可和忠诚是无法替代的。而门店让品牌药下柜就是对消费 者不负责，消费者因此选择了用脚投票， 者不负责，消费者因此选择了用脚投票，最终门店为此付出了沉重代 价。
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一、品牌企业与强势终端的博弈
而对企业而言，由于失去了终端支持， 而对企业而言，由于失去了终端支持，使高空广告与消费者购买 之间出现了断层。市场铺货率必然下降， 之间出现了断层。市场铺货率必然下降，进而失去了新品种推广的动 力。门店只重视“高毛利”,品牌企业重视高空广告，两者之间没有 门店只重视“高毛利” 品牌企业重视高空广告， 一个有机的结合点，两年下来双方也有更多的反思与讨论。 一个有机的结合点，两年下来双方也有更多的反思与讨论。 在品牌企业与终端连锁高度集中的大时代背景下， 在品牌企业与终端连锁高度集中的大时代背景下，药通联盟认为 双方只有合作才能双赢。 双方只有合作才能双赢。品牌企业由关注产品品牌向强化企业品牌的 高度迈进，让企业所有的产品具备品牌影响力，进而向终端让利， 高度迈进，让企业所有的产品具备品牌影响力，进而向终端让利，满 足连锁利益，重拾终端支持；终端连锁理性回归，重视品类管理， 足连锁利益，重拾终端支持；终端连锁理性回归，重视品类管理，强 化品牌品种建设，提升顾客忠诚度，促进名厂名药名店的有机结合， 化品牌品种建设，提升顾客忠诚度，促进名厂名药名店的有机结合， 正是药通联盟的优势所在。 正是药通联盟的优势所在。 药通联盟认识到强势品牌与强势终端是合则两利， 药通联盟认识到强势品牌与强势终端是合则两利，争则俱损的共 生关系。两者只有合作才能共赢。 生关系。两者只有合作才能共赢。
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一、品牌企业与强势终端
的博弈
三精制药王建波总经理、三精商贸李辉经 理与药通公司董事长张俊峰亲切会面。他 们对药通联盟的管理创新、模式创新、给 予了积极评价，并希望药通联盟，进一步 把市场做大做细，进一步提高品牌产品的 市场占有率，传播三精精神，回报客户和 广大消费者。 海王医药谭新政副总，与药通董事长张俊 峰深化交流，达成共识，就双方在海王星 辰的平台上，进一步展开合作进行了亲切 会谈。就品牌品种与品牌门店强强联合， 积极对接，实现战略合作的新高度。
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一、品牌企业与强势终端的博弈
药通联盟选择与中国式“阿斯利康” 即企业品牌大于产品品牌， 药通联盟选择与中国式“阿斯利康”(即企业品牌大于产品品牌，使 企业产品都能成为品牌产品的企业)型的强势品牌企业合作。 企业产品都能成为品牌产品的企业)型的强势品牌企业合作。向强势 终端妥协，提供高毛利品牌药，重拾终端支持，恢复市场占有率。 终端妥协，提供高毛利品牌药，重拾终端支持，恢复市场占有率。 药通联盟说服强势终端理性回归，满足消费者需求， 药通联盟说服强势终端理性回归，满足消费者需求，重拾消费者 对门店的忠诚度。重视品牌建设，合理品类管理。 对门店的忠诚度。重视品牌建设，合理品类管理。“卖品牌也是能高 毛利的”则形成了新时代的共识！ 毛利的”则形成了新时代的共识！ 品牌药为药店带来了客流和高端形象， 品牌药为药店带来了客流和高端形象，自营品种为药店补充了利 润。强势品牌的自营品种，是既有面子又有里子。 强势品牌的自营品种，是既有面子又有里子。 一个时代的结束，意味着一个新时代的开始！一个共赢、共识、 一个时代的结束，意味着一个新时代的开始！一个共赢、共识、 共赏的工商联盟时代现在开始…… 共赏的工商联盟时代现在开始……
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二、授之以渔 不如授之以鱼在工商空前博弈的时代背景下，一些品牌企业加大了终端投入， 在工商空前博弈的时代背景下，一些品牌企业加大了终端投入，愿 意向药店提供更多的资源，于是推出了诸如店员培训、产品专柜、 意向药店提供更多的资源，于是推出了诸如店员培训、产品专柜、陈列 协议等等五花八门的营销手段与终端对接。给终端连锁企业在品类管理， 协议等等五花八门的营销手段与终端对接。给终端连锁企业在品类管理， 营业员激励等等管理上给予了很大帮助和启迪。 营业员激励等等管理上给予了很大帮助和启迪。但始终给连锁终端的业 者一种只听楼梯响不见人下来的感觉,因此也是在希望中等待着品牌企 者一种只听楼梯响不见
人下来的感觉, 业一步一步的降低身段，真正为终端让利。双方继续博弈着， 业一步一步的降低身段，真正为终端让利。双方继续博弈着，无非是降 低了强度，而博弈的实质没有根本扭转。 低了强度，而博弈的实质没有根本扭转。 药通联盟以商业物流批发企业为背景， 药通联盟以商业物流批发企业为背景，但又大大区别于物流企业的 开放性和连锁企业联盟的区域性。 开放性和连锁企业联盟的区域性。使得品牌企业的高毛利自营品种以微 利的特性，顺利的过渡给连锁终端会员， 利的特性，顺利的过渡给连锁终端会员，极大的提高了终端会员的赢利 水平。 水平。
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二、授之以渔 不如授之以鱼
在煤、 在煤、电、油、运、人工、店面租金等 人工、 成本暴涨的今天，大家都在讲“剩者为王” 成本暴涨的今天，大家都在讲“剩者为王”, 我们依然面临着生存法则的残酷性。 我们依然面临着生存法则的残酷性。先求生 后求发展，成为必然。 存，后求发展，成为必然。在现实性的利益 面前和宏伟描述的承诺中， 面前和宏伟描述的承诺中，药通联盟要实实 在在的给会员以鱼而不是未来可能实现的渔 网。 药通联盟汇聚全国1600 1600家连锁的庞大资 药通联盟汇聚全国1600家连锁的庞大资 给品牌企业一个满意订单， 源，给品牌企业一个满意订单，压低品牌企 业成本费用，利用自身优势，降低物流成本， 业成本费用，利用自身优势，降低物流成本， 控制营销费用，不搞噱头和花样， 控制营销费用，不搞噱头和花样，把利润实 实在在的让给终端。 实在在的让给终端。 只有终端药店过得更好， 只有终端药店过得更好，才是我们整个 行业的春天！ 行业的春天！
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三、打破自营品种占比30%铁律的困惑 打破自营品种占比30%铁律的困惑 30%药通联盟提升自营品种占比。 药通联盟提升自营品种占比。 连锁企业自营品种销售一般不超过总销售的30%, 连锁企业自营品种销售一般不超过总销售的30%,品牌品种占比不 30% 低于40%,便可以达到毛利收入与吸引客流的平衡， 3+3+4原则， 低于40%,便可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，即3+3+4原则，低于 40% 原则 这个比例，企业利润难以最大化。高于这个比例， 这个比例，企业利润难以最大化。高于这个比例，客流量和销售额受影 响。但也有的连锁企业认为“3+3+4”是个伪命题，大大提高自营品种 但也有的连锁企业认为“3+3+4”是个伪命题， 是个伪命题 的占比，压缩品牌药比重，预期利润增加， 的占比，压缩品牌药比重，预期利润增加，而店均销售和客流量日趋下 降，结果理性回归成为郁闷的现实决择。 结
果理性回归成为郁闷的现实决择。 药通联盟为此专门设计了“品牌+自营” 药通联盟为此专门设计了“品牌+自营”的产品线及产品群大大解 决了上线30%的自营品种品类管理的魔咒， 决了上线30%的自营品种品类管理的魔咒，使自营品种的上限从理论上 30%的自营品种品类管理的魔咒 提升至70%成为可能。 提升至70%成为可能。 70%成为可能
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三、打破自营品种占比30%铁律的困惑 打破自营品种占比30%铁律的困惑 30%
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三、打破自营品种占比30%铁律的困惑 打破自营品种占比30%铁律的困惑 30%
工业、零售商、顾客都赢才是真正的和谐营销。 工业、零售商、顾客都赢才是真正的和谐营销。 品牌企业透过价格优势和集客效应，来满足强势终端高毛利、 品牌企业透过价格优势和集客效应，来满足强势终端高毛利、 高动销率的需求。进而通过强势终端的陈列、促销、座堂医生等， 高动销率的需求。进而通过强势终端的陈列、促销、座堂医生等， 推荐给消费者。消费者在消费过程中体验了大品牌高品质的疗效， 推荐给消费者。消费者在消费过程中体验了大品牌高品质的疗效， 得到了生理和心理的满足，进而更加忠实于名厂、名药、 得到了生理和心理的满足，进而更加忠实于名厂、名药、名店的良 好消费行为。 好消费行为。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
“对品牌自营品种，必须去抢，必须要有狼性”。这是某著名 对品牌自营品种，必须去抢，必须要有狼性” 连锁总经理对采购部的批示。 连锁总经理对采购部的批示。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
也是药通联盟快速发展的强大动力。引进品牌品种， 也是药通联盟快速发展的强大动力。引进品牌品种，避免顾客 流失，加强本地竞争，是今天所有经营者的共识，但引进后， 流失，加强本地竞争，是今天所有经营者的共识，但引进后，却发 现效果不明显，是什么原因呢？ 现效果不明显，是什么原因呢？ ㈠、品类管理没有细化 对品牌品种定位不准确， 品类管理没有细化， ㈠、品类管理没有细化，对品牌品种定位不准确，没有根据品 牌产品的功效和毛利率，进行充分分类，将其列入核心商品管理。 牌产品的功效和毛利率，进行充分分类，将其列入核心商品管理。 使之与主力商品、次商品、清场商品在管理上，没有形成严格区隔， 使之与主力商品、次商品、清场商品在管理上，没有形成严格区隔， 造成有意识没行动。 造成有意识没行动。 ㈡、政策趋同 使品牌药功力没有彰显。 政策趋同， ㈡、政策趋同，使品牌药功力没有彰显。今天的门店标签上一 眼望去“首推！”“首推 ”“首
推 首推！ 首推！ 满眼的首推品种， 眼望去“首推！”“首推！”“首推！”满眼的首推品种，店员无 所适从，全是重点就没了重点，就尽可能的推介利益最大化的品种。 所适从，全是重点就没了重点，就尽可能的推介利益最大化的品种。 使零售价越高越成为了推荐的重点， 使零售价越高越成为了推荐的重点，结果是质次价高的产品成为了 核心品种，这就是销售额下降、客流下降基本原因， 核心品种，这就是销售额下降、客流下降基本原因，营业员越执行 公司政策，执行的越好，结果反而越差。 公司政策，执行的越好，结果反而越差。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
品牌自营品种真的重要吗？ 品牌自营品种真的重要吗？ 要树立品牌自营品种利润和利益最高的信念和共识，通过高层坚定、 要树立品牌自营品种利润和利益最高的信念和共识，通过高层坚定、中 层坚决、基层坚守来实现目标。 层坚决、基层坚守来实现目标。 1.品牌自营品种降低推荐难度就是最高毛利！消费者忠实于品牌企业， 品牌自营品种降低推荐难度就是最高毛利！ 品牌自营品种降低推荐难度就是最高毛利 消费者忠实于品牌企业， 信任品牌产品的高品质特征。极大的提高了推荐成功率， 信任品牌产品的高品质特征。极大的提高了推荐成功率，使营业员单位销售 额大幅提升3-5倍 这笔账能算清楚，是推跑了和推成了的基本关系。 额大幅提升 倍。这笔账能算清楚，是推跑了和推成了的基本关系。 2.品牌自营品种聚集顾客对门店的忠诚度 就是最高利益 品牌自营品种聚集顾客对门店的忠诚度,就是最高利益 品牌自营品种聚集顾客对门店的忠诚度 就是最高利益! 品牌自营品种的自然销售量和指名购买率，远远高于一般商品的原因， 品牌自营品种的自然销售量和指名购买率，远远高于一般商品的原因， 就是在于顾客的消费心理和习惯。品牌产品比重越大，门店客流越凝固。 就是在于顾客的消费心理和习惯。品牌产品比重越大，门店客流越凝固。维 护客流量、推升客流量，就是带动销售额。顾客忠诚于门店就是最高利益， 护客流量、推升客流量，就是带动销售额。顾客忠诚于门店就是最高利益， 而恰恰能满足顾客的并不是会员制、促销品等等花哨的手段， 而恰恰能满足顾客的并不是会员制、促销品等等花哨的手段，最能影响消费 者购买行为的无非就是疗效和服务， 者购买行为的无非就是疗效和服务，而这些正是品牌企业能称之为品牌的基 本内涵。药店的本质就是卖健康、卖品质！ 本内涵。药店的本质就是卖健康、卖品质！
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四、品牌自营品种必有强推的
共识
品牌自营品种如何来管理呢？ 品牌自营品种如何来管理呢？ 1.核心产品核心政策 1.核心产品核心政策 制定远远高于首推产品的店 内激励政策，引导店员行为，常 内激励政策，引导店员行为， 规上一般制定零售价15-20%, , 规上一般制定零售价 甚至20%以上的奖励政策，区隔 以上的奖励政策， 甚至 以上的奖励政策 与非品牌产品的首推政策， 与非品牌产品的首推政策，使店 员对品牌产品的推荐具有狼性， 员对品牌产品的推荐具有狼性， 使品牌药的推荐成为常态。 使品牌药的推荐成为常态。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
2.优质必然优价 2.优质必然优价 品牌产品的价格优势在于消费者 对高价位的接受度， 对高价位的接受度，在品牌自营品种 价格定位上，一般可以按进价+ 价格定位上，一般可以按进价+强推 政策再乘二的原则制定策略。 政策再乘二的原则制定策略。如某品 牌自营品种进价4元加2元店内促销政 牌自营品种进价4元加2 策再加100%毛利等于零售价12元 策再加100%毛利等于零售价12元 100%毛利等于零售价12 [(4+2) 2=12元 [(4+2)×2=12元]。价格策略成功的 核心在于消费者接受，店员满意， 核心在于消费者接受，店员满意，门 店利润最大化。 店利润最大化。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
3.狼性管理保障执行力一个有使命感有必胜信念的团队， 一个有使命感有必胜信念的团队，为 了自己必须达成的结果， 了自己必须达成的结果，必须兑现自己的 承诺。依据3+3+4的原则， 承诺。依据3+3+4的原则，如果某品种在门 3+3+4的原则 店的销售总量为10件 店的销售总量为10件，那么品牌自营品种 10 必须销售7件即70% 产品不同占比不同)。 70%( 必须销售7件即70%(产品不同占比不同)。 如果不能兑现承诺，团队自上而下主动承 如果不能兑现承诺， 担责任，兑现承诺进行非物质体罚( 担责任，兑现承诺进行非物质体罚(如跑 步、俯卧撑等，应主动提出并上行下效), 俯卧撑等，应主动提出并上行下效), 如达成成果给予自下而上的名誉和掌声激 励。团队执行力的文化因素和制度因素， 团队执行力的文化因素和制度因素， 缺一不可。 缺一不可。
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四、品牌自营品种必有强推的共识
二、品类管理精细化核心品种在利益分配、陈列布局等等管理上必须要责任到点、 核心品种在利益分配、陈列布局等等管理上必须要责任到点、责任到 人，避免吃大锅饭，谁努力谁受益的原则得到充分的体现。凡是成功的企 避免吃大锅饭，谁努力谁受益的原则得到充分的体现。 业都是依靠细节致胜的法宝。高毛利并不是高动销率。 业都是依靠
细节致胜的法宝。高毛利并不是高动销率。药通联盟帮助会员 要做的就是既要高毛利又要高动销率来提升门店业绩，凝固客流， 要做的就是既要高毛利又要高动销率来提升门店业绩，凝固客流，实现利 益最大化。 益最大化。
