4.4全新定位—“汇天然果源，享品质生活”
以目前100%汇源果汁的品牌定位和品牌形象，不符合汇源品牌的市场地位，也未能满足目标消费者的心理需求。于是，为汇源品牌做了全新的市场定位——“汇天然果源，享品质生活”， 其含义为“天然”“ 高品质”“ 享受生活”。进一步诠释为：汇源为讲究品味，乐享人生的中等收 入以上的消费者提供“天然”“ 高品质”的中高端的果汁产品。全新的定位将大大提升汇源的品 牌形象，使汇源摆脱目前“品牌定位过低”“ 品质高于形象”的尴尬境地，更好地满足目标消费 者的理性和感性需求。
“天然”代表了健康和安全的理性需求。随着生活水平的提高，人们越来越关注自身和家人 健康，然而如今中国国内食品安全问题却接二连三地威胁着人们的健康。因此，对于食品，人们 最在意最敏感的莫过于安全。果汁作为一种加工食品，原材料、加工过程、运输储藏等每个环节 都涉及到安全问题“。天然”的定位可视为对消费者的承诺——汇源的产品是安全的。传递给消 费者的信息是，汇源严格管控每个环节，无添加，以保证果汁产品有天然的品质、天然的营养、 天然的口味——即天然的安全。这是果汁品牌最能打动消费者的关键因素之一。
“高品质”包含两层涵义——高品质的产品给消费者带来高品质的生活。什么是“高品质的 生活”呢？就是从生活中获得享受。因而“享受生活”是由产品带来的一种感性的心理体验。汇 源带给消费者的不仅是从高品质的果汁中得到营养健康等理性满足，而且还有亲近自然的感受， 以及由此带来的品质、品味的人生享受。居住在城市里的人们，往往被繁忙的工作所淹没，生活 离“天然”很远。因而对他们来说，“天然”是他们享受人生、追求高品质生活的方向。于是， “天然”不仅代表理性需求，也呼应了“享受生活”的心理体验。
“享受生活”是一种积极的人生态度，也是品味的重要体现。的在人生的不同阶段，“享受 生活”可以代表不同的涵义，如：年轻人的自由个性、休闲人生，中年人的品质生活、幸福家庭 、 关爱家人，老年人的安逸晚年??等等。丰富的内涵也为满足各年龄需求，以及品牌和产品的衍生提供了空间。
任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。而汇源做这样的品牌定位恰恰是把自身的优势发挥得淋漓尽致。汇源集团的两大重要优势——大规模的上游产业 链和先进的生产技术使得这样的定位非常具有说服力。汇源集团拥有的大规模科学种植的果园足以保证果源的天然安全。同时，汇源拥有业内最先进的聚酯
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无菌冷灌线及包装线，15 秒超高温杀菌技术能够保留果汁中大部分的天然营养成分。这两大优势正是汇源作为一个在果汁生产领域 深耕 16 年的专业公司所独具的，是很多果汁企业所望尘莫及的。因此，100%汇源果汁定位“天然”是最具有说服力的。
4.5产品与服务
4.5.1 汇源目前提供的产品与服务
100%汇源果汁采用聚酯无菌冷灌线包装，因此从营养程度上来评判，相对于其他使用普通灌装的企业生产的产品营养价值更高。但是在调研中，81.21%消费者对此并无认知， 因而在消费者的印象中汇源的产品没有明显的差异。另外，从调研中我们发现认为汇源“口味不 错”的占 55.81%，而“一般”的占 32.56%。说明消费者认为汇源的口味水平在中等偏上，但是如果要符合新的中高端品牌的定位，并且要在儿童市场获得儿童消费者的认可，那么其口感口味 还需要进一步提升。同时，汇源的产品为 16-25 岁年轻人接受度较低，产品的形象离“年轻” “ 时尚”较远。
100%汇源纯果汁有 2L，1.25L，1L，200ml 四种包装。从包装容量和出售地点来看，显然都是面对家庭消费 的。事实上，由于消费者对于果汁还未形成习惯性饮用以及家庭饮用，所以选择小包装作为即兴消费的更多。100%汇源果汁重家庭装、轻即兴装的做法显然有些超前，因而失去了很多销售机会。
4.5.2 重新定义产品的顾客价值体系——实现产品的差异化
无论是改进现有产品还是研发新产品，始终要以实现顾客价值，即满足消费者利益为目标。 顾客价值体系表现为五个层次，在每个层次上都能增加更多的顾客价值。最基本的层次是核心利 益，对于果汁产品，顾客的核心利益是果汁的营养。水果富含多种维生素，是人们膳食中维生素A 和 C 的主要来源，水果中所含的果胶则具有膳食纤维的作用，同时水果也是人体内维持酸碱平衡、电解质平衡所不可缺少的成分。消费者饮用果汁是为了获得这些营养。第二个层次，把核心利益转化成基础产品——果汁。在这个层次，消费者关心的是从水果到果汁的转化过程中，果汁产品是否能够保留水果的营养成分，在加工和储藏的过程中是否被破坏。第三层次是期望产品， 即消费者购买产品时通常希望的属性。我们在消费者需求调研中得知，消费者需要的是“好喝” “营养健康”“ 方便买到”的果汁产品。第四个层次是附加产品，即增值的服务和利益。当
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市场 处于完全竞争，产品本身的差异化不那么明显时，就往往在附加产品层次发生品牌的定位和竞争 。 第五个层次是潜在产品，即产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转化的部分。
在汇源果汁品牌的新定位指引下，汇源果汁首先需要在营销传播中突出如何实现消费者对果汁营养的最大限度的保留，使消费者认同汇源果汁带给他们的等同于新鲜水果的营养和健康。其次，汇源 需要在第三层次期望产品中提升现有产品的品质和服务，充分满足消费者的期望利益。即提供“更 好喝”“ 更优质”“ 更方便买到”的果汁产品。再者，在附加产品层次，汇源要努力实现产品差异 化。比如针对不同细分市场推出满足特定消费者需求的产品，专门满足儿童营养需要的果汁产品 ， 符合“三高”老年人需求的低糖无糖果汁产品等。同时，产品需要向消费者提供并传递“天然” “品味”“ 时尚”“ 享受生活”“ 关爱家人”等增值的利益。在产品包装上，即使一些小小的体贴 的设计都能体现顾客价值。这些是汇源果汁能够实现产品差异化的关键。在第五个层次需要汇源 去发掘果汁产品的需求趋势，比竞争对手更早地发现并开拓新的需求、新的细分市场，比如新的 消费场合等。
重塑顾客价值体系还需要汇源时刻保持灵敏的嗅觉，经常性地通过市场调研了解消费者需求 的变化，从而调整自己的产品组合策略来满足需求。在推动和培养消费者饮用果汁习惯的同时， 也要通过市场实时的销售情况了解消费者的步伐，从而适时调整自己的推动策略和包装容量的组 合。从偶然消费发展到经常性消费，从轻度消费发展到重度消费，不是一蹴而就的，而有一个发展过程的。
4.5.3品聚焦战略
随着产品线的伸长，相应的成本费用也会增加，尤其是营销推广费用。100%汇源果汁目前就面临产品线冗长以及因此带来的费用和管理的问题。汇源应该在产品管理上应该实施产品聚焦策略。这样做的好处首先就是控制营销成本，高效利用营销费用。其次就是使汇源能够集中优势资源开发在具体实施中，应该由专门的产品经理对各个产品线进行管理。对每一个100%汇源果汁产品的销售额和利润进行动态的监控，定期做出发展、维持或者放 弃的报告。销量和利润贡献低的产品应该从产品线中剔除，相反市场表现好的产品需要进一步投入资源进行培育。通过对每个产品市场表现的管理也为下一个新产品的研发提供经验和依据，形成产品线管理的良性循环。
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4.6渠道
4.6.1 100%汇源果汁目前的销售渠道分析
（1） 渠道建设落后于产能扩充 根据汇源集团向上游产业链发展的整体战略，汇源将资金大量地投入到果园生产基地建设和加工厂产能扩充上。及至 2008 年上半年汇源果汁产能已经达到 256 万吨，较 07 年同期增长 30%。 资金是有限的，对上游过于侧重投入，使得汇源对渠道分销网络的建设力度不大，导致目前汇源 的系列产品主要集中在大的卖场和超市，这使得汇源在一定程度上丧失了很大的市场份额。08 年半年报中， 也提到“折旧费用增加亦导致销售成本上涨，原因是运营产能与 2007 年同期相比 有所增加，但未能充分使用产量所致”，换而言之，产能大于销量。汇源原先寄希望于被可口可 乐收购后，利用后者强大的分销网络来弥补缺陷。然而出售失败，令销售网络不足的问题成为了 限制销量、绷紧资金链的主要矛盾之一。
（2） 餐饮渠道渗透不足，以上海为例，商超渠道存在明显盲点。 据观察，在上海的大小餐饮店很少看到汇源果汁的产品。而都乐和大湖在中高档餐厅都有分布。餐厅渠道建设的不足使汇源失去很多销售机会。其次，尽管在大卖场、大超市，汇源的分布 越来越多，但是在遍布城市各个角落的便利店却没有汇源纯果汁的身影，而这恰恰是即兴消费最 多的场所，也是培养习惯性购买很好的场所。另外，在上海市场定位中高端的百货商店自带的超 市也是一个重要渠道。消费群体往往具有讲究商品品质，购物环境，方便等，且对价格不甚敏感 的特点。与汇源的目标群体近似。因而是汇源需要重点发展的渠道之一。
（3） 渠道多动荡，执行力、效率低下。 汇源各地的经销网络经常因公司政策的变动而处于动荡之中。从大区制到事业部制，又恢复大区制外加专卖店计划；专卖店计划失败后，又采取承包制，到 08 年上半年 647 名前销售代表 签订协议，使其成为集团新的分销商。体制结构和政策的频繁变动不但没有带来预期的效果，反 而过度强化了对经销商的依赖，使得汇源对销售渠道终端的控制力薄弱，渠道的效率和执行力低下，重短期利益而轻长期利益，长期完善的管理制度无法有效地建立起来。
4.6.2 新定位下的渠道建设和管控
（1） 高效投入渠道建设 在新的品牌定位下，100%汇源果汁必须立刻投入到与之相应
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的渠道建设中去，尽快有针对性地弥补各个区域中渠道覆盖的盲点。在一二线城市通过专门的销售队伍打通餐饮渠道和便利店渠道。还有 一个可以考虑的分销渠道是自动售货机，小包装软饮料和零食在发达国家大部分通过遍布街头的 售货机出售。一台汇源果汁的自动售货机好比一个汇源专卖店，即方便消费者购买，又展示时尚 形象，同时也节约了人工成本。餐饮渠道中除了中高档餐厅以外，还有类似星巴克、一茶一座这 样的连锁时尚休闲餐厅也应当是渗透的目标。因为那些场所有着与汇源高品质的果汁产品相似的品牌定位，因而可以将产品送达目标消费群体。当然要进入餐厅渠道，汇源将面临很多挑战。诸 如如何制定相关政策以克服进入和巩固大中型终端的高进店费壁垒，如何制定适合的销售和分销 模式并建立适当的坏帐风险管理体系，以及如何因地制宜地设计直接针对服务员的激励机制等。
（2） 建立有效管理机制，系统运作，牢牢控制渠道终端 渠道不仅要建设，并且要管理，最终的目的是要牢牢地控制终端销售，从而使企业能够拥有敏锐的市场嗅觉，并且自如地运用推进和拉动战略来刺激销售量的上升。 虽然没能完成与可口可乐的交易，但是汇源倒是应该参考可口可乐，建立起有效的渠道管理机制。不同于往常的是，可口可乐对经销商的定位更像是物流商。依托一套非常完善而有效的渠 道管理制度可口可乐公司使用自身的力量掌控渠道终端。据可口可乐一装瓶厂的销售规划及客户 服务系统部经理表示，可口可乐销售系统很重要一点是标准化，它是靠系统在运作，而不是个人 能力。可口可乐销售系统几乎掌握了所有的终端，主要靠业务员去分销，经销商的角色被弱化。 “公司是向业务员要销售量，而不是经销商，所以我们执行力很强”。据了解，可口可乐公司内 部将服务于终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取订单、产品运输、产品 储存和结款等七项具体内容，而经销商全权负责的只是产品运输、产品储存和结款三项。在这样 的机制下，铺货率、生动化陈列等都成为业务员的考核指标，因而促使其通过踏实细致的每项工 作将公司的营销思想贯彻到终端，同时公司也从终端获得准确的一手信息从而快速调整营销计 划。
当然在业务员无法覆盖到终端而需要经销商完成渠道流程的情况下，汇源就需要建立起完善 的经销商管理制度。像现在这样对经销商过度的放任或者过度的依赖都会严重影响渠道的效率。 在处理与经销商的的关系时，需要更多地使用“渠道力”。其中最常用的是强制力和报酬力。强 制力是通过实施压力和威胁终止关系而使经销商充分合作，通常表现为对于经销商的考核指标，主要是安全库存、24 小时送到货的能力、订单完整性（即按客户要求产品的数量、品类 100%送达）以及出货价格是否按照公司的要求。
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