这对于汇源果汁产品国外市场的进一步发展有很大帮助。
3.4威胁(threats)
(l)市场竞争更加激烈
我国的饮料行业属于垄断竞争行业，前五名的竞争对手的市场份额超过了80%，但是每一个企业的市场占有率相对较小，其余的小型企业超过4000余家。只要某一企业推出有吸引力的新产品，随即就有大量的追随者推出类似产品，产品同质性相当严重，大多企业依靠价格取得竞争优势。例如：08年农夫山泉推出新产品水溶CIOO，随即娃哈哈推出HELLO -C，一样的包装，只是细节处略有不同：水溶C100是445ML，HELLO -C是450ML；水溶CIOO标明柠檬汁含量是12%，HELIJO -c则标明柠檬汁含量≥12%；水溶CIOO标明“每瓶所含维生素C，相当于5个半新鲜柠檬”，HEL-LO -C则标明“特别添加蜂蜜、含天然果酸”；水溶ClOO售价4.5元／瓶，HELLO -C售价是每瓶4元。由此可见只要某一企业推出有竞争力的新产品，其他企业马上推出同种类型的产品抢占市场，同时也避免市场份额落人竞争对手手中。产品的差异程度也是越来越低。 我国饮料市场上包括国外的可口可乐和百事可乐，台湾的统一和康师傅。竞争对手拥有强大的资金实力和市场运作能力，为了争夺市场，竞争的激烈程度可想而知。市场终端不断爆发的促销战、价格战使得竞争演变到白日化的程度。 (2)宏观经济形势导致成本压力增加
由于经济危机的影响，国际油价和资本成本的上涨直接导致了饮料行业的经营成本、生产成本、管理成本的增加。2008年1—11月，我国饮料制造业累计成本费用总额为4902. 13亿元，比上年同期增加了1020. 77亿元。
销售成本也因为石油副产品（生产饮料包装用PET瓶）价格的上涨、产品运输费用的上涨而上升。2008年1-11月，累计产品销售成本为4020. 54亿元，同比增长25. 75%，增速比上年同期下降了1. 05个百分点，累计产品销售成本占成本费用总额的比重为82. 02%，比上年同期减少了o．63个百分点；累计产品销售费用为581. 65亿元，同比增长22. 20%，增速比上年同期上升了2.58个百分点，累计产品销售费用占成本费用总额的比重为11. 87%，比上年同期增加了0. 61个百分点。
管理成本也有所增加，2008年1 - 11月，累计管理费用为249. 63亿元，同比增长25. 16%，增速比上年同期上升了7. 05个百分点，累计管理费用占成本费用总额的比重为5. 09%，比上年同期减少了0．03个百分点。国际汇率变动不稳，市场需求停滞导
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致现金流不足，产品交货期不确定等问题都无形加剧了企业运营的财务压力。汇源企业的成本情况也不容乐观中国市场销售果蔬汁同比上涨了14. 1%，而汇源的核心产品销售额却同比下降了7.3%，销售成本上升了4. 8%。即使是这个数字，也是在产品提价的基础上实现的。
由于经济危机的影响导致原材料价格上涨，汇源的销售增长和毛利率都出现下降趋势，营销成本却在不断攀升。另外2008年，它失去了四川、贵州等：个省的销售区域，主销售区域仍停留在华北一带。
3.5营销建议
从汇源的SWOT分析中我们可以看到，要解决汇源的问题，我们可以从几个方面来着手：
1．增长型战略
利用外部环境中的机会大力发展企业优势。汇源具有品牌优势加上果汁市场的形式走好，我们可以大力发展果汁市场，充分挖掘市场潜力。企业可以扩大低浓度果汁的产品种类，开发加果肉的小容量果汁饮料。从短期来看，低浓度果汁在我国仍然很受欢迎。2009上半年果汁市场的主推产品中，低浓度果汁产品的市场占有率由1月份的56. 14%上升到3月份的68. 17%，而高浓度果汁产品的市场占有率由1月份的43. 86%下降到31. 86%。汇源在低浓度果汁市场的占有率仅为6. 9%，远远落后于竞争对手之后。利用品牌的优势创新产品线，优化产品组合方式，持续提高企业的知名度。
由于汇源的原材料优势和生产工艺优势，企业建立汇源高品质的产品诉求，迎合消费者对于健康饮料的偏好，在消费者头脑中建立汇源果汁与高品质的联系。 2．弥补型战略
利用外部环境中的机会弥补企业发展劣势。汇源大品牌目前已经延伸到几乎所有的汇源产品之中，而大品牌之下的细分品牌则似有似无，在消费者心目中没有多少分量和影响力，缺乏独特的内涵和印象。细分市场发展不成熟损害了“汇源”品牌的专业化形象受损，危及汇源100%果汁这块核心领地，导致“汇源”品牌资源的流失。过去汇源对品牌的推出、推广和维护缺乏系统的长期的规划，比较随意，推出一个新产品就带出一个新的分品牌，导致产品和品牌同样过剩。而且过多、过滥的品牌也分化了企业的资源，最终导致哪个品牌都没有得到有效的推广，没有做强。目前汇源在这方面有了长足的进步，但仍然显得专业性不足。
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企业应该采取主分品牌策略，针对细分市场开发新的品牌。以细分品牌为主，以“汇源”品牌为辅。在表现形式上采取凸现细分品牌的策略，逐渐淡化“汇源”品牌。像国外的许多企业一样围绕大品牌逐步建立子品牌。大品牌战略下的多品牌营销的好处是能使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。同时，由于品牌多，可以造成对竞争对手的包围态势，有利于提高产品的竞争力，延长每个品牌产品的寿命，还有利于在消费者心目中树立起良好的企业形象，让顾客感觉到公司实力非常雄厚。
其次企业应该建设内外一致的企业文化，加强文化建设并不意味着抛开制度管理，没有较完善的规章制度，无法进行有效的生产和经营活动。有一点很重要：企业和企业文化的互相协调。如果企业和企业文化的互相协调，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。只有做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，形成一种优秀的企业文化来，才会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。 3．拓展型战略
利用企业优势规避市场威胁。提供差异化的产品和降低企业运营成本是问题的关键，首先汇源的产品线相对来说还是很丰富的，关键是提高除中高浓度果汁以外的饮料产品的市场占有率。饮料行业的产品差异不显著，企业应该利用自身的原材料和生产优势提高产品的差异化水平。在这里企业可以从效率、品质、创新、客户响应几个方面去努力改进。
首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，当然这个需要企业内部价值链和外部供应链上的共同努力。 4．防御型战略
修正企业劣势，抵御市场威胁。由于汇源企业的财务状况问题严重，因此解决财务问题也是当务之急。营销回报率、销售收入等都是迫切需要提高的，销售成本也应该控制在与行业平均水平相当或者较低的位置。在这里问题的重点是营销回报率，虽然汇源每年也推出新的营销方案，但是收效甚微，首先量化营销工作的效果，形成对竞争绩效的洞察力；确定营销活动每个因素的责任，确定具有重大增长潜力的产品和市场，配置营销资源，充分利用新增长机会。最终目标应是将投资回报率理念、系统和流程嵌入整个
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营销运行中。
企业可以考虑与其他企业合作，互相学习取长补短。但是重要的是企业本身首先应该找出自己的竞争优势和发展战略，不能在为了发展而合作的目的下迷失自我，最终为他人做嫁衣。 四、总 结
问题的解决有赖于企业总体的协调与发展，单独的一个问题的解决并不能从根本上解除企业的困境。同时企业应该从整体上去把握发展方向和竞争战略，既不能有疏忽遗漏，也不要发展不均造成企业短腿，阻碍整体竞争优势的发挥。
4.0营销战略
4.1汇源的营销现状分析 4.1.1 公司面临整体战略调整
就目前的状况而言，汇源缺乏强大的资金支持去覆盖从原材料到市场终端这整个长长的产业 链条中的所有环节。因而目前的汇源面临着重大的战略调整。
理论上来看，汇源有两个选择：一 继续寻找下一个买家，出售整个果汁灌装和销售业务， 并集中到上游产业链建设，实现集团全面向上游产业链发展的集团战略；二 放缓大规模的上游 果园建设，把资源集中到营销活动中去。
但是，从目前看来，选择继续寻找买家出售汇源果汁的可能性较小。因为在当前的形势下， 这样做的难度相当大。首先，目前全球经济危机的大环境下，恐怕不太有可能找到像可口可乐出 如此高价的买家了。其次，商务部否决收购案的主要理由是收购方若获得“汇源”品牌可能实现 市场垄断。这也就意味着，汇源不能出售其品牌，仅出售生产设备和销售网络。如此一来，汇源 果汁对买家的吸引力就大打折扣了。 因此，汇源不得不重新回到果汁行业激烈的市场竞争中来。
4.1.2 生产导向型的营销战略
“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其
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100%纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间成 为果汁饮料市场的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣 汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装 。 “大品牌”“规模化”，通过生产拉动销售，是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领 导地位的关键成功要素。
然而，在如今的国内果汁市场已经从导入期进入快速成长期，市场竞争已经从产品升级 为品牌竞争。因此，竞争的重心已经由纯粹的产品、渠道、价格、促销，更多地转向市场细分、 目标人群、市场定位的营销战略竞争。
面对的激烈的市场竞争，汇源已经着力打造有影响力的品牌，试图加强自己在营销上的短板。 但是，可以说汇源至今仍然没有彻底摆脱生产导向型的战略思想。
4.1.3 品牌定位的问题
正如广告词所述“喝汇源果汁，走健康之路”，汇源将主品牌定位为“健康”。 而从字面上理解，“健康”的利益是由水果本身带来的，并不是汇源的品牌带来的。如果没有进一步的解释， 这样的定位难以使汇源品牌在消费者的心智中建立一个明确的，具有差异化的有利位置，属于定 位过低，因而使品牌缺乏竞争力。换而言之，消费者不能藉此将汇源品牌与其他品牌区别开来， 没有受到充分的理由驱动而去购买汇源果汁产品。很可惜，汇源品牌的优势没能通过定位让消费 者了解。
由于没有一个优势定位，汇源在市场竞争中显得疲于应付。
4.1.4 小结
汇源整体的战略调整使汇源再次回到了果汁终端市场的竞争起跑线上。要打造全面市场的强 势品牌，汇源不仅要巩固和扩大纯果汁和中浓度果汁市场的优势地位，而且迫切需要摆脱在低浓 度果汁饮料市场的不利局面，提高该市场占有率。
造成汇源目前市场竞争局面不利的主要原因，除了行业竞争加剧的客观因素以外，最主要的 是汇源本身的营销战略导向和品牌定位的因素。汇源要走出现在的困境，必须先从竞争观念上彻 底地从生产导向型转变为营销导向。以消费者需求为中心，深度细分消费市场，准确确定目标市 场，以此来设计合适的产品，从而更好地满足目标消费者的各个层次的需求。在一切营销活动中， 以打造强势品牌为市场营销活动的主要目标，在消费者
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