2. 领导方式
●根据职工参与决策的程度（从低到高）可将领导方式划分为： ▲独裁方式I（AI）； ▲独裁方式Ⅱ（AⅡ）； ▲协商方式I（CI）； ▲协商方式Ⅱ（CⅡ）； ▲集体决策方式（GⅡ）。
3. 情景因素
●影响职工参与决策程度的情景因素。
●应根据决策问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要下级合作的程度等，通过利用“决策树”的方法来决定应采用何种领导方式。
●各种权变理论从不同角度、不同侧面分析了影响领导有效性的因素。并不存在普遍适用的、唯一最佳的领导方式。领导方式是采用专制式还是民主式、工作导向式还是关系导向式，这要视具体情况而定，随机制宜，采用某种模式或某几种模式相结合。
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第四讲 组织行为
§5.1 组织设计
一、组织理论
1. 古典（传统）组织理论
2. 行为组织理论
3. 现代组织理论
●现代组织理论的基本原则和依据是系统观和权变观。目的在于提出最适合具体情况的组织设计和组织行为，主要任务是在组织与其环境之间以及各分系统之间寻求最大的适应性，以选择不同类型组织的适当关系模式。
二、组织设计
●组织设计是履行组织职能的基础工作。它是根据组织的目标、战略的要求以及组织的外部环境和内部人员素质、技术、规模、所处的发展阶段等条件，设计出组织结构和保证组织正常运转所需的组织机构及其制度办法。
●组织设计从狭义上讲是指进行组织结构的设计。
●广义的组织设计还包括组织中的规章制度、人员配置、人与物关系等内容的设计与协调工作。
●组织设计的基本思路：按照“因事设岗，因岗择人，以人成事”而展开的。
★ 组织设计的影响因素：
●情境性（关联性）因素：
▲组织目标(Objective) 、战略 (Strategy) ▲组织环境（Environment） ▲技术（Technology） ▲组织规模（Size）
▲组织文化（Organizational Culture） ●结构性因素：
▲规范化（Formalization） ▲专业化（Specialization） ▲标准化（Standardization）
▲权力层级（Hierarchy of Authority） ▲复杂性（Complexity） ▲集权化（Centralization）
▲职业化（Professionalization） ▲人员比率（Rate of Personnel）
●根据上述结构性因素还可以把组织结构分为两种极端的组织设计结构模型：
▲机械模型。主要特点是：管理幅度窄；高度规范化、专业化；僵化的部门制；有限的信息渠道（明确的指挥链）；民主性低、集权化程度高。
▲有机模型。主要特点是：结构扁平化；规范化程度较低；工作多使用跨等级、多功能团队；信息沟通方便、自由；成员参与决策的程度较高，分权化程度较高。
三、组织结构设计
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1. 组织结构设计的原则 ●任务目标原则 ●管理幅度原则 ●分工与协作原则 ●统一指挥原则 ●权责利一致原则
●执行和监督相分离原则 ●精简与效率原则
2. 组织结构的形式
●传统的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制三种形式。
●现代的组织结构形式有事业部制、超事业部制、矩阵制、多维矩阵制、委员会制等形式。 ●新型的组织结构有团队结构（Team Structure）、虚拟组织（Virtual Organization，）、无边界组织（Boundaryless Organization）等形式。
§5.2 工作设计
●工作设计是指为了有效地达到组织目标，对与满足任职者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
●一个好的工作设计至少具有三个方面的积极作用：能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应；有利于建立整体性的工作系统；为充分发挥员工的积极性和创造性提供了条件。
一、工作设计的发展过程
●第一阶段：工作专业化（从19世纪初到20世纪40年代）。
●第二阶段：工作轮换和工作扩大化（从20世纪40年代到60年代）。 ●第三阶段：工作丰富化和工作特征的再设计（从20世纪60年代开始）。
二、工作设计的理论与方法
1. 工作专业化
●工作专业化（Job Specialization）以亚当·斯密的劳动分工理论和泰罗的科学管理理论为依据。
2. 工作轮换
●工作轮换（Job Rotation）是指将员工有规律地从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位从事工作，以增加其工作的兴趣，掌握多种工作技能。
3. 工作扩大化
●工作扩大化（Job Enlargement）是从横向（外延）扩大工作范围，让工人由从事单一工序的工作到干多个工序的工作，同期承担多项工作，使一个工人所做的工作种类更为多样化。
4. 工作丰富化
●工作丰富化（Job Enrichment）是一种纵向的扩大工作范围，对员工的习惯性工作注入高度挑战性和成就感，使员工不会对工作产生厌倦感的工作设计方法。
●实现工作丰富化可以从以下几个方面进行： ▲责任。 ▲参与管理。 ▲成就。
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▲反馈。 ▲考核。 ▲培训。
5.工作特征的再设计
●组织管理学家海克曼（Hackman）、奥德海姆（Oldham）认为，改变员工的工作内容既可以增加的员工的经验，也能提高其工作绩效和满意度。他们所提出的工作特征模型（Job Characteristics Model），可以帮助管理者进行有效的工作再设计（Job Redesign）。
关键的心理状态 个人和工作成果 核心工作维度 高的工作内激励 技能多样性 对工作意义的体验 任务完整性
高质量的工作绩效 任务重要性
对工作成果责任感 的体验 工作的满意度高 自主性 对工作活动实际结 低缺勤率和离职率 减速因素
知识和技能
情境满意度
员工的成长●技能多样性（Skill Variety）。指工作所包含的各种活动的数量和完成该项工作所需的技能的数量。
●任务完整性（Task Identity）。指员工从头到尾（可清楚辨认）完成一项完整工作的程度。 ●任务重要性（Task Significance）。指工作被感受到的重要程度及其对组织或客户的影响。 ●自主性（Autonomy）。指员工在计划和执行任务时所拥有的自由度、判断力、独立性和决策权的程度。
●反馈（Feedback）。指做某项工作能够向员工提供有关其绩效表现的信息的程度。
●为了测定工作特征再设计的效果，可进行工作特征调查，计算出某一工作的激励潜力得分（MPS，Motivating Potential Score）。其计算公式为：MPS＝（技能多样性＋任务完整性工作＋任务重要性）÷3×自主性×反馈。
●可用海克曼和奥德海姆所设计的工作诊断调查表（JDS，Job Diagnostic Survey）来测量某项工作的MPS。
§5.3 工作压力与管理
一、工作压力的性质、来源与后果
●压力是指人们在对付那些自己认为很难对付的情况时所产生的情绪上和生理上的异常反应。
●压力状态由两方面的因素构成： ▲威胁，也称“紧张刺激物”；
▲由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。
●工作压力是指人们在工作环境中对各种刺激所产生的情绪上和身体上的异常反应。
●工作压力本身并不一定是件坏事。它也有积极性的、有价值性的一面。但一般讨论的是其消极的一面，带来负面影响的一面。
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环境因素 政治 经济 技术等 组织因素任务 角色 人际关系 组织结构等 个人因素 家庭 经济 个性等 个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 敌意感等 生理方面 新陈代谢紊乱，头痛，高血压，心脏病等 心理方面 个体感受到的压力 紧张，焦虑，易怒，情绪低落，满意度降低等 行为方面 工作效率下降，缺勤率和离职率的上升等 压力的来源及其后果
●压力与工作绩效之间的关系可用“倒U型”曲线来表示：
高
工 作 绩 效 正压力负压力 低 压力水平 低
高 二、工作压力的应付措施与方法
●适度的工作压力有助于激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。而当员工所承受的压力过高或时间过长时，会造成身心健康和行为上的诸多不良后果。
1. 个体方面的措施
●加强体育锻炼，增强自身体质 ●学习并掌握一些放松技巧 ●加强营养，控制饮食
●扩大社交网络，敞开心扉 ●寻求有关专家的帮助 ●控制自己的行为
●学习新的知识与技能，培养新的兴趣 ●保持积极的心态，乐观、豁达
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