二是迎头痛击。虽然竞争对手实力强大，但自己也有其他有效的营销策略重心可以选择，或者是竞争对手实力不强，可以采用与竞争对手相同的策略导向，与对手直面力拼，所谓“狭路相逢勇者胜”。一般来说，这种做法的风险要大于第一种，也是时下终端战、促销战、价格战风起云涌、经久不息的根本原因。
市场外部环境
市场外部环境主要从差异性和一体化程度两个方面分析。
差异性主要表现在：一是区域市场的差异性，主要来自于购买力的差异；二是消费者的差异性，例如汽车行业，高、中、低消费者的区别十分明显。
一体化程度指的是区域市场内的购买习性、流通业态的多元化程度以及政策法规执行力度等环境因素的差别状况。差别越大，一体化程度就越低；差别越小，一体化程度就越高。例如在二、三级市场，尤其是我国北方和西部，终端业态演进的速度较慢，还是以传统渠道和终端为主，比较离散，这样市场的一体化程度就比较低。
企业竞争战略
中国各区域市场发育程度、购买力水平、地域文化等因素的巨大差异，使得市场差异程度很大。因此，需要企业在不轻易背离既定的竞争战略的前提下，在不同时期、不同区域市场，
动态地调整自己的竞争战略，如果认识不到这一点，企业就很难在中国市场全面展开，或者有些市场将成为你的“盲区”。例如格兰仕的低价策略在一、二级市场非常奏效，但是在三级市场，尤其是北方、西部市场效果却并不好，主要的原因就是这些市场渠道比较长、终端比较散，而格兰仕的渠道运作能力和营销管理深度又不够，所以使得在这些市场的价格政策和涨跌节奏往往得不到很好的落实。
自身资源和能力
企业的技术研发、财务状况、管理能力、制造水平、生产规模、成本控制能力以及人力资源水平等方面的差异，决定了各企业在资源和能力状况方面不可能处于同一水平线上，也使得不同企业在产品、品牌、价格以及渠道等方面，表现出不同的核心能力。例如微波炉行业“三强”，格兰仕凭借着价格优势，使微波炉从高档消费品变成了大众消费品；美的凭借着渠道运作优势，主攻中高端市场，避开在低端市场上与格兰仕“死拼”，市场份额节节攀升，短短几年就进入行业“三甲”；而LG则凭借国际品牌和生产规模的优势，2003年市场份额曾经达到30％以上。
2.营销模式效能分析
有效的营销模式必须能够有力地打击竞争对手，并赢得持续的竞争优势，最终的、具体的体现就是在市场份额和盈利上。那么，企业如何统筹考虑“效率”—盈利和“能力”—市场份额，如何实现“效能”均衡呢？
任何企业都想像微软、GE一样，“鱼”—市场份额和“熊掌”—盈利两者兼得。然而，现实的市场竞争态势和产业发展历程决定了达到“兼得”的状态需要一个过程，尤其对新进入者而言。因此，行业的初入者或进入新的区域市场，企业必须要在“鱼”和“熊掌”之间做出适当的、阶段性的取舍，这也是理智的商业思维。
3.营销模式的确立流程
企业确立有效的营销模式有四个基本步骤。首先，根据影响营销模式选择的四个外部要素——市场成熟度、消费者需求特性、竞争对手策略导向以及市场外部环境，确定可能的营销模式；其次，根据两个内部要素的比较——企业竞争战略以及自身资源和能力状况，确定可行的营销模式；再次，根据可能的营销模式和可行的营销模式，从克敌制胜性和相对持久性两个角度进行综合分析，初步确立营销模式；最后，对初步确立的营销模式进行效能均衡性分析，确立有效的营销模式。
《深度营销战法》：第二章出路何在：第三节结构产生力量：第一部分以产品策略为核心的“1P+3p”模式
三、结构产生力量
时下纷繁复杂的营销模式确实道出了企业营销实践的精髓，但从本质来说，还是对4P的结构化演绎而已——围绕其中“1P”，展开其他“3p”。
如何设计和安排这个结构，就要从企业所面临的市场环境、竞争格局和企业的资源、能力等方面出发，明确目标市场和竞争要点，并围绕此要点配置营销资源和展开相关的营销活动。我们以4P中的任何1P为中心都可以成为一种有效的结构化营销策略组合，例如，如果企业的营销要点在渠道争夺上，那么就将营销的人力、物力重点配置在渠道上，同时其他产品策略、促销策略和价格策略也围绕着争夺和建设渠道展开，于是就形成了“1P+3p”的结构组合模式。
1.以产品策略为核心的“1P+3p”模式
以产品策略为核心的1P+3p营销模式，是把营销的核心动力建立在产品的差异性上，依靠产品的性价比、品质、技术、品牌等优势来拉动消费者的营销模式。
* 模式具体介绍
A.模式运作的背景
采用该模式首先要有一个足以在市场制胜的产品策略，因此，企业要想在产品方面建立起核心的营销能力，就必须以消费者对产品的功能、款式等有较高现实需求为基础。基于此，如果是在新产品、新市场或产品有足够差异性的背景下，或者是为目标客户量身打造个性化的产品，企业都可以适用这一营销模式。例如TCL“钻石”手机的上市，就是敏锐地抓住了手机市场还没有出现定位于时尚青年尤其是时尚女性的手机，从而达到后来者居上的效果。
B.模式运用的条件
持续的研发和创新能力。企业要想让产品保持领先，或再进一步使产品成为行业标准，都要求企业拥有持续的研发和创新能力，否则，以产品策略为核心的营销模式只能是一时的“奇兵”。
差异化的竞争战略要求。一是产品定位为高端市场，实施产品差异化战略；二是企业采用目标集聚竞争战略，主要以产品的品牌形象吸引消费者。如“开宝马，坐奔驰，家用电器西门子”这句广告语就很好地诠释了这一点。
市场运作能力支持。企业不要简单地认为仅凭产品本身的拉力就可以领先市场，还必须“放大”产品的拉力，例如企业要在渠道协同上踏准产品策略的“节奏”，就需要流通渠道的快速支持和响应。
C. 模式运作的难点和风险
进入门槛高。以产品策略为核心，企业需要高额的研发投入，而且技术越领先，投入就越大，这是一般企业无法做到的。国内的一些厂家，之所以还能够保持暂时的产品领先优势，除了看准市场机会、快速运作的原因外，在产业初级阶段或洋品牌尚未进入的时期捷足先登，研发和技术创新的门槛低也是一个重要原因。
产品技术和设计的限制。产品的技术含量较低、行业技术进步的速度较慢以及在产品款式设计上不能创造出有效差异的行业，都不适合采用以产品策略为核心的营销模式。
创新收益和风险。每次重大的创新，对企业来说都是“惊险的一跳”，而采取以产品策略为核心营销模式的企业，必须要有为这种创新风险“买单”的能力。
不规范的市场环境影响。国内多数行业至今依然缺乏核心技术，其中一个重要的原因就在于缺乏严格的知识产权、专利等制度性保护，市场上模仿、假冒等行为屡禁不止。不规范的市场环境，使企业不仅要承担研发创新的巨大技术风险，还要承担产品被假冒、仿造的市场风险。
* 模式影响要素分析
当企业选择了以产品策略为核心的营销模式后，在具体制定市场营销策略、运作区域市场的时候，就需要结合下面六个影响营销模式的要素来综合考虑。
A.市场成熟度。一般而言，处于成长期的市场，倾向于采用以产品策略为核心的营销模式。换句话说，就是市场处于成长期，消费者以“产品”为购买识别的特征最明显。
B.消费需求特性。以产品策略为核心的营销模式中，企业应把握消费者的两个典型的需求特性：一是逐步发展的需求，其主要原因是新技术、新设计的不断拉动；二是消费者的购买参与度越高，意味着消费者对产品认识和了解的程度越高，购买的理性程度越高。例如汽车行业，所有的汽车厂家都是在技术、款式以及质量方面狠下“功夫”，以赢得消费者的青睐。
C.竞争对手策略。如果企业能够在产品上保持相对于竞争对手显著的差异化优势，或者竞争对手在产品方面的能力相对较差，企业便可采取以产品策略为核心的营销模式，例如彩电行业中的洋品牌。
D.市场外部环境特性。从市场外部环境来看，市场差异大、但一体化程度高的市场倾向于采用以产品策略为核心的营销模式。市场差异大，意味着消费者对不同档次、不同性能的产品需求的界限是泾渭分明的，而市场一体化程度高则表明消费者对产品有较高的鉴别能力。
E.企业竞争战略。如果企业的竞争战略定位于产品差异化，并且对盈利有较高要求，意图成为市场领先者，那就必然要采用以产品策略为核心的营销模式，以凸现产品的核心竞争力。例如索尼将品质视为企业生存的基石，以至于“技术索尼”成了人们对日本电器企业的一个浓缩性的概括。
F.自身资源与能力。以产品策略为核心的营销模式要求企业在产品性能方面具有核心优势，因此，企业要在技术开发和工业设计等方面有突出能力，甚至有独占性的技术资源，否则优势很难持久。
* 模式运作策略要点
以产品策略为核心的营销模式必须“变节奏”实施产品策略，即以“1倍”速度推出新产品，以“2倍”速度降低市场零售价格，实现“4倍”速度的放大销量。另外，促销、价格、渠道其他3P策略也要围绕“变节奏”的产品策略协同展开。
A.核心产品策略的要点
“变节奏”推出新产品。由于消费者需求的向上性和竞争对手的跟踪、模仿等因素，使得企业以某一款产品取得的竞争优势只能是暂时性的。解决这个问题的有效方法便是采用“变节奏”的产品策略模式，但企业要注意“变节奏”的速度。如果新产品推出的数量过多，容易分散消费者的注意力，导致产品的认知度不够，就达不到后期降价放量的效果；如果降价的时间过快、幅度过大，又会造成不必要的利润损失。
有机性的组合产品。企业要按照不同地区和不同终端的类型，有机性地将产品予以组合、分类。例如某家电企业，将产品分为占位机、战斗机、走量机、利润机和形象机五种系列，对不同的终端卖场提出不同的出样要求，同时确定出区隔机型，最低端的占位机和最高端的形象机不区隔，走量机和利润机进行区隔，区隔产品都要有量的要求。
B.价格策略协同的要点
“以我为主”的价值战，不主动挑起或扩大价格战。采用以产品策略为核心的营销模式，企业必须要让消费者切实感受到产品的技术含量、设计创意和品质保证等“摸得着、看得见”的价值，这样，消费者才愿意为产品买单。因此，产品基于消费者价值来降价放量，属于主动的降低价格策略。而在面对竞争对手模仿、低价挑衅等行为时，企业切不可盲目加入价格战，以免消费者产生“这是好产品吗？”这样的疑问。
