综上可见，企业必须要从全新的视野和高度，重新审视自己的营销动力，要改变过去“点状”应对式的营销思路和做法，转为系统构建自己的营销策略体系，以结构化的营销策略力量，重塑取得竞争优势的营销规则。这就是本书的主题：势以有效的营销模式赢得竞争优。《深度营销战法》：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第一部分营销模式的力量
三、魔高一尺，道高一丈
俗话说“道高一尺，魔高一丈”，把它用在营销工作中应反其意而用之，应该是“魔高一尺，道高一丈”。无论我们面临着多么严峻的营销困境，无论营销“红海”中多难生存，都不仅要从招数上获得暂时胜利，更要有根本的解决之道。营销模式的力量不仅在于营销策略的精准性上，更重要的在于有效运用结构化的、有机组合的营销策略，产生的1+1＞2的协同力量，重塑或强化营销动力，以改变竞争规则，从而帮助企业走出囚徒困境的束缚，实现效能均衡，建立竞争优势。
1.营销模式的力量
* 什么是模式
对“模式”一词，大家都不陌生。许多种商业模式、经营模式、盈利模式、速度模式、体验模式等，都曾风行一时，而且也多被证明是行之有效的。那么，到底“模式”是什么？
大凡下过中国象棋的人都懂得一个基本规则，就是“马走日、象走田、炮打隔子，车一路通吃”。初学者往往按照这个规则一路杀伐，着实痛快，但是，一旦遇到高手，没杀多少子，也没见被杀多少子，就被将死了。这就是所谓的“善弈者谋势，不善弈者谋子”的道理。这其中的关键就在于高手善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合，而且，更重要的是能根据双方的子力状况，动态地运用这些子力组合。
“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合之所以有更大的力量，除了发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力（见图1-1）。
图1-1“马后炮”力量图解
* 什么是营销模式
企业明确目标市场选择、产品和品牌定位等营销战略命题之后，接下来就应该考虑如何有效地应对竞争，如何有效地销售产品。然而，实际情况是，很多企业缺乏审慎的思考。“找经销商卖，卖不动就促销，促销不见效就降价”，这已经成为许多陷于困境之中的企业普遍的“公式”了。
让我们回到取得竞争优势的营销“原点”上来分析。取得竞争优势不外乎两条路：一是比竞争对手做得更出色、更有效，例如格兰仕微波炉的价格就要低于竞争对手，而且低很多；二是相对于竞争对手形成有效的差异化，例如在长虹疯狂的“价格战”面前，TCL选择以“终端战”成功地阻击了长虹的攻击。
格兰仕、TCL成功的一个很重要的特点就是营销策略有重点，并且是营销策略的结构化组合，而非见招拆招、针锋相对地“点状”应对。这种根据市场竞争态势、行业市场环境等确立有机的、结构化的营销策略组合，并围绕着营销策略的重点来配置资源的营销运作方式，就是营销模式。
* 营销模式的力量
如果目标市场选择错误、产品和品牌定位等营销战略方向上出现偏差，企业将注定走在一条没有“前途”的路上。有效的营销模式并不能弥补或扭转营销战略失误，只能是减少损失而已，不可能出现“柳暗花明”。例如2001年，某知名保健酒厂家进入东北市场，运作不足一年，铩羽而归，亏损近千万。奇怪的是，该厂家在华东、中南等几个市场以广告轰炸、终端
推广等方式运作，都取得了比较好的效果，为什么在东北就不“灵”了呢？关键的问题就在于东北人很少有购买保健酒的习惯。
在营销战略正确的前提下，按照常规的、甚至见招拆招的营销策略组合也能确立竞争优势，但是，面对时下超竞争的市场环境，大多数企业的胜算机会微乎其微。因此，我们必须转变营销思路，确立正确的营销模式，重新结构化地组合自己的营销策略。采取正确的、有效的营销模式可能获得更大的竞争优势，甚至击溃竞争对手，使企业的营销能力获得提升，这就是营销模式的力量（见图1-2）。
图1-2营销模式的力量图解
《深度营销战法》：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第二部分力量之本
有效的营销模式必须能够在外部市场环境的动态变化下，给企业带来持久的竞争优势。具体来说，选择和确立营销模式必须掌握三个要点，或者说有效的营销模式必须具备三个基本特征。
* 克敌制胜性
营销的本质就是打败竞争对手，确立自己的行业地位，赢得市场份额，实现收入和利润目标。所以，有效的营销模式必须能够使企业“克敌制胜”，这也是有效的营销模式最基本的特征。
* 效能均衡性
经济学有个基本的规律就是边际效用递减，有效的营销模式也遵循这个规律。营销模式效用递减主要有两个原因：一是竞争对手跟踪模仿，做得更出色；二是竞争对手确立了更有效的营销模式。例如格兰仕凭借“价格战”使市场份额一度超过70％，但是在LG、美的的攻势下，市场份额又回落到40％左右，就印证了这个规律。
判断营销模式边际效用递减的基本准则就是效能均衡性。这就是有效营销模式的第二个特征，也是最难掌握的。因为，能够正视产业环境的变化，正视确立竞争优势的关键因素，认清自己的弱点，放弃曾经令自己获得成功但现在已经过时的做法和经验，对任何企业来说，都无法做到尽善尽美，但是必须尽力去做好。中国家电、手机行业很多企业之所以陷于困境，就在于此。
* 相对持久性
一种有效的营销模式如果不具有相对的持久性，就不能给企业带来优于竞争对手的盈利和市场份额。保持营销模式持久性主要有两条途径：一是对营销模式运作的能力要求较高，竞争对手不易模仿，即使模仿出来，也不会被市场认可，例如承德露露可以“热”着喝、西门子“零度”保鲜的电脑冰箱等都树立了品牌和产品的壁垒，竞争对手的模仿很难被认同；二是不断深化营销模式，提高模仿的门槛，增加模仿的难度，例如格力的“销售股份公司”体系、海尔的专卖店、店中店以及“五星级”服务体系等，不仅运作效率高、客情关系好，而且厂家的管控十分严格，都构筑了动态的模仿壁垒。
《深度营销战法》：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第三部分从失败中觉醒“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合方式很容易懂得，但是，如何根据棋局情况选择适当的子力组合方式，进而如何根据棋局的变化调整子力组合方式，很多情况下，这才是决定胜负的关键，这也是高手和俗手的差距所在。
区域市场由于竞争对手、消费者以及渠道等市场环境不同，企业的资源和能力也不尽相同，
企业需要准确地选择和运用不同的营销模式才能取得竞争优势。很多企业在局部的区域市场运作得很成功，成为“小塘中的大鱼”，可一旦在更广阔、甚至在全国市场展开，很快就死掉了，主要原因就是由于机械地、教条地套用成功的营销模式所致。
大体上说，营销模式运用失误主要有三种情况：
* 营销模式选择失误
很多企业的目标市场选择很好，产品定位也不错，但是，由于在营销策略组合以及实施节奏上的失误，即营销模式选择失误，而导致全面失败。例如中国健脑保健品的市场需求一直很旺盛，但行业内的企业却多是“大进大出、大浪淘沙”，为什么呢？其原因就在于大多数企业仅仅靠广告轰炸、招商铺货的方式运作市场，而没有贴近终端的消费者进行沟通和推广。结果是要么产品和品牌无法扎根于消费者心中，而被消费者抛弃；要么渠道产生“梗阻”，被渠道成员抛弃。再如可乐饮料行业，上个世纪末，中国可乐市场有“两个巨头和两个少年”。“两个巨头”指的是可口可乐和百事可乐；“两个少年”指的是非常可乐和汾煌可乐。时至今日，可乐的市场已经变成可口可乐、百事可乐和非常可乐三足鼎立的局面，汾煌可乐早已不见影踪。
【案例】1-2
? 透析汾煌可乐的“消失”?
1999年汾煌可乐仅电视广告投放费就超过1 5亿人民币，约占当年饮料广告的23％，超过可口可乐广告近6个百分点，销售额达6亿人民币。可是，2001年后在市场上已难觅其踪迹。
汾煌可乐的失败不能归咎于可口可乐和百事可乐构筑的“可乐文化”壁垒，娃哈哈非常可乐的成功也已经证明了这一点。汾煌可乐失败的主要原因就是单纯靠广告“炸开”市场，然后利用原来的小食品网络进行渠道和终端压货,而没有进行终端的宣传、促销和推广，导致终端铺货和出货不足，致使通路“梗阻”，而被渠道成员抛弃，进而被消费者抛弃。
反观娃哈哈的非常可乐运作，也有高空的“广告轰炸”，但这是适度投入。他们将更多的资源投入到渠道促销、消费者促销上，使得终端铺货率高、出货效率高，因此，得到了渠道成员认同和积极支持，也使得娃哈哈非常可乐品牌逐步塑造起来了。
比较汾煌可乐和非常可乐，它们同样都定位在三、四级市场；在资源上不分伯仲，而且汾煌可乐投入更大；汾煌可乐利用原来的小食品渠道网络，网络质量也不错，但是，最终“出局”的却是汾煌可乐。主要原因就是汾煌可乐没有在“广告轰炸”之后，及时地将自己的营销策略重心转移到终端促销和推广上。
在饮料行业，汾煌可乐不是个案，旭日升冰茶、健力宝第五季等“死因”大体都是这样。
* 固守营销模式，没有及时调整
这种情况普遍存在，很多由盛及衰的企业大体上都是如此。成功企业的通病是漠视市场和行业环境的变化，屏蔽对自己不利的信息。
放弃自己已有的成功经验或营销模式，对任何企业决策者来说都是很难的抉择，但是，行业和市场环境已经发生了变化，逼迫你必须做出抉择，否则等待你的就是失败。上个世纪90
年代末期，长虹就是难以割舍自己的“价格利刃”，即使在TCL终端阻击见效、自己渠道压货失灵的情况下，长虹依然期望通过垄断彩管，继续打“价格战”，而不是转变大户制，加强网络和终端建设和管理。再比如手机行业，TCL、波导等国内手机厂家，凭借着“美女秀+时装秀+保姆式终端网络”，在2001－2003年间着实风光无限了一阵，国内手机厂家的市场份额一度超过了50％，并使曾经的行业老大爱立信黯然退出中国市场。但是进入2004年，当诺基亚、摩托罗拉、三星等洋品牌网络“扎根”了，也开始上演“时装秀”，并彰显其雄厚的技术和质量实力时，市场立刻“风云突变”，国产手机厂家几乎是一夜之间就全线溃退，科健、熊猫、南方高科等活跃一时的企业宣布退出市场。
