1.超竞争状态的到来
超竞争状态的四大特征：
* 营销的不确定性加大
现在的行业和市场环境可谓是“10倍速”时代，各种影响企业营销活动方式和效率的因素都在剧烈地变化，充满了不确定性。在超竞争状态下，影响营销的不确定性主要表现在两个方面：
一是影响营销的要素增多。超竞争状态下的营销要素已经延伸到了环境、消费者、市场规范等多个方面。这些要素的关联性明显加大，“牵一发而动全身”，一个要素没到位，就可能全盘皆输。例如无论是中国乳业巨头光明乳业回奶事件，还是跨国公司雀巢奶粉碘含量超标事件，厂家的消极态度都导致了消费者用“脚”投票，严重影响了这些产品的销售量。
二是各营销要素的变化节奏加快。在快鱼吃慢鱼的竞争环境中，处于垄断地位的中国铁路都要在2007年4月实现第六次大提速，影响营销的各要素的变化节奏、频率更是处处“提速”。例如摩托罗拉刚进入中国时每12个月更新换代一次，而现在已经缩短到4个月。大型连锁卖场、连锁终端的迅速崛起以及传统经销商的规模化、公司化发展，使得流通渠道发生了深刻的变革，而且变革的深度在发展、速度在加快，呈现由东部向西部、由南方向北方、由一、二级市场向三、四级市场的变化格局。
* 营销竞争优势都是暂时的、动态的
竞争愈演愈烈，产品高度的同质化也为激烈的竞争推波助澜。几乎在所有的行业中，大多数企业不但产品和服务同质化，而且营销的市场策略，甚至具体的实施手段也都陷入同质化的困境，从某种意义上说，营销的竞争已经成为一种“无中生有演绎差异”的游戏。
同质化的竞争中，你搞终端拦截，我也搞终端拦截；你祭起价格的“法宝”，我跟进得更彻底。这样，企业建立起来的竞争优势犹如水面上的浮萍，是暂时性和动态性的。要想建立长
久的竞争优势，企业就必须有更快的创新速度和更灵活的效能系统，否则只能同质化到永远。
* 市场空间相对狭窄，导致企业近身博弈
营销的激烈程度增加，企业之间攻防转换非常快，但都是在同一个“水池子”里，市场空间相对狭窄。表现为：第一，一、二级市场逐步进入替代消费阶段，市场容量增长有限；第二，市场越来越细分，消费者集中化趋势越来越明显；第三，企业为了获得规模优势纷纷扩充产能，导致产能相对过剩、同质化，“肉少狼多”，空间于是越来越狭窄。所以，现在企业的竞争是近身博弈。
为了规避一、二级市场的激烈竞争，许多企业将重心转向三、四级市场，企图寻找梦中的蓝海。家电企业最具有代表性，由于大家的能力相似，如果采用“保姆式”的营销，建立庞大的营销队伍，费用很难支持；如果采用高端放货的方式，又难以应对竞争对手的终端拦截，使得企业重新陷入一、二级市场的近身博弈状态中，“蓝海”也会变为火海。可见，企业要寻找“蓝海”，摆脱空间狭窄的市场环境，必须是能力结构、组织准备、资源投入、队伍素质等各要素的相互匹配。
* 微利时代，“剩者”为王
价格战、促销战、终端战愈演愈烈，使越来越多的行业发出微利时代到来的感叹。微利意味着企业必须少犯错误甚至不犯错误，否则，即使不被竞争对手打死，也会被自己困死。
微利时代，企业最容易犯的两个致命错误就是存货和创新。第一，存货风险剧增。例如一台1000元的彩电利润是50元，如果有1台滞货，就必须多卖20台，才能弥补这台的亏空。2004年，一些国内手机厂家没有经过太多的挣扎就退出手机行业，原因就在于被大量存货迅速压死了。第二，创新问题。“创新求发展”这句话没错，但这是理论，不是活生生的商业现实。不足10％的创新成功率的风险不是任何处于微利时代的企业所能承担的，相反，快速地跟踪、模仿要比创新更好操作和掌控。微利时代的竞争，不是胜者为王，而是“剩”者为王。
《深度营销战法》：第一章困则思变：第二节红海中的生存：第二部分超竞争状态下的新营销规则：（一）
2.超竞争状态下的新营销规则
超竞争状态下，营销规则发生了深刻的变化，继续“走老路”只会越走越艰难，越做越滑坡。那么，超竞争状态对企业提出哪些要求？在超竞争状态下，企业应建立什么样的战略营销思维？营销导向应如何转变呢？
* 超竞争状态的要求
超竞争状态下，对企业的要求共有三点：企业之间的博弈是信息基础上的动态博弈；竞争更强调应变创新的速度与能力；基于系统运作效能的竞争。
A.信息基础上的动态博弈
竞争对手之间很大程度上打的是信息战，知己知彼，方能百战不殆。所以，超竞争状态下，要求竞争对手必须在信息对称的基础上，持续进行N次的动态较量，才能分出胜负。
B.应变创新的速度与能力
超竞争状态下，要求企业不但要持续创新，更要快速创新；局部的创新还远远不够，必须要系统创新。例如星巴克，规模比同样卖咖啡的雀巢和麦氏都小，但增长却更快，究其原因，就是星巴克在用创新的方式销售，不仅卖给你咖啡，还卖给你优雅的环境。
C.系统运作效能
不止是单纯地挣钱，更要以组合营销策略形成动态的竞争优势。一招一式永远打不赢竞争对手，旱地拔葱，有可能使自己“飞天”却不能落地；黑虎掏心，有可能先被竞争对手直捣了黄龙。企业必须要打出一套组合拳法，左手打出铁砂掌，右腿踢出无影腿，有章有法、前后衔接、天衣无缝，只有这样才能建立起动态的竞争优势，但前提是企业的“身体”协调性要非常好。
* 建立战略营销思维
超竞争状态已经对企业提出了更高的要求，那么，企业也需要改变旧有的策略思路、建立战略性营销思维才能适应这种要求。只有真正理解和领悟了营销的本质，企业才能制订出正确的战略规划，接下来具体的市场策略运作也才会真正有效。所谓“高度决定思路”就是这个道理。由此，认识和建立不同的营销思维层次，才能具体指导企业的营销决策和市场运作。我们认为，要建立战略营销思维，需要经过如下三种不同的营销思维层次：
第一层：见招拆招——一招鲜，吃遍天
在广大营销人员尤其是基层营销人员的意识中，营销就是要见利见效地解决眼前的市场问题，将营销战略意图落实到具体的策略上，穷尽一切办法实现目标，即讲究营销的执行力。于是，在林林总总的价格战、促销战和终端战中，他们必须穷尽方法要比竞争对手打得更好。你打折促销，我就有奖销售；你终端拦截，我就反拦截反渗透。
我们认为，这种营销思维固然是营销人员应该建立的，但是这种“一招鲜，吃遍天”的营销策略和套路，却很容易被竞争对手克隆或模仿，甚至有可能青出于蓝而胜于蓝。
《深度营销战法》：第一章困则思变：第二节红海中的生存：第二部分超竞争状态下的新营销规则：（二）
第二层：策略组合——胜招不如求势
由于单纯的一招一式的胜利，并不能使企业的目标市场变得更加明确、营销资源的配置更加集中、营销策略更加协同和精准，很难对改变企业的营销颓局产生实质性影响，因此，企业应该从更高的层面上思考市场问题，即进行营销策略的组合。具体步骤如：通过市场调研和分析，有效地细分市场，选择具有优势的目标市场、消费群体进行营销活动和营销策略的组合，从而充分发挥各项市场策略联动运作的效能，取得相对的竞争优势，也就是“胜招不如夺势”。
但这种营销战略层次的思维也不能足以保证企业取得持续的竞争优势。由于在产品和服务同质化的同时，营销策略和手段也跟着同质化了，许多企业都在竞争中渐渐迅速跟上，例如国外家电企业已经学会运作国内错综复杂的渠道，并利用其核心技术的优势打压国内品牌，就证明了这一点。
第三层：战略营销——求势不如谋局
求势不成，少数企业已经从更高的层次来看待竞争：即改变游戏规则，自己谋一个局。因为
市场竞争已经是企业所参与的产业价值链之间的竞争，企业必须在产业链的关键环节上培养核心能力，建立真正的产品价值差异，才能彻底摆脱单个竞争对手的纠缠，也就是“求势不如谋局”。
以上三个层次是构成企业营销的完整层次，缺一不可。在企业不同的发展阶段中，需要依据自身的实际情况来构建营销战略，并一步步实现战略的升级，以保持竞争优势。
* 营销导向的转变
确立了正确的营销策略后，企业的具体营销导向就要发生下面一系列的转变：
A.从竞争导向到顾客导向
仅仅为了竞争而竞争，企业就会执著于低层次的价格战、促销战等，却忽视了消费者的需求。但商品是要卖给消费者的，企业必须从竞争导向中跳出来，以消费者为中心，调查消费者意向，了解消费者偏好、消费特性，开发出满足消费者需求的产品，从组织、战略、人员等各方面予以配合，才不至于偏离营销的方向。
B.从投机导向到能力导向
竞争是动态的，时至今日，讲究的是企业持续创新的优势和系统作战的能力，投机的时代已经一去不复返。随着商业竞争进入“持久战时代”，企业必须转变营销思路，从投机导向转变为能力导向，完成从粗放式营销向精细化营销的模式转变，完成从市场投机者到战略投资者的转变，完成从“广告依赖症”、“经验主义者”到理性、科学营销观的观念转变。
C.从单点导向到整合导向
一个要素已经不能支撑整个市场。当营销遇到困境时，如果没有企业整体结构性的思考，没有系统应对，仅是“点状”应对方式，并不能解决问题；相反，还可能使问题进一步恶化。例如2005年的光明回奶事件中，光明乳业董事长王佳芬曝出行业内每个乳品厂都有回奶罐，引起全国轩然大波，尽管后来光明发表了《光明乳业股份有限公司诚告消费者书》，但媒体的目光还是全部集中在光明身上，最终导致光明股价大跌、销量一落千丈。可见，没有洞悉事件发生的背景、没有整合各种因素综合思考，没有结构化的整合导向，仅仅是“点状”式应对，不但于事无补，反而会延误战机。
D.从扩张导向到效能导向
当企业面临做大做强的压力时，面对竞争对手的近身搏斗，往往产生一种焦虑感，认为要打破这种竞争均势，使自己尽快胜出，扩张是最好的出路。醉过方知酒浓，错过才懂珍惜，格林柯尔就是这样的值得警醒的案例。企业在有强烈的扩张冲动时，必须冷静一下，要考虑将简单的能和效转变成效能平衡，不仅要有效率，要能挣现钱，而且还要建立竞争优势，两者要平衡，缺一不可。
