HR Management Case Analysis薪酬设计 -- 全面薪酬体系
如何吸引、留住和激励 员工暨南大学管理学院MBA HRM 薪酬设计小组：陈 璐 报告日期：2011.05.07
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薪酬设计案例 案例理论分析 案例设计评估
IBM公司的全面薪酬体系 薪酬管理理论与应用 适合知识型员工的全面薪酬体系
案例带来的思考 全面薪酬管理面临的问题及挑战
从“薪酬福利”到“工作体验” -薪酬福利” 工作体验”
IBM公司的全面薪酬体系
上世纪90年代以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实 施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其 冲的制约因素即是人才问题 制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才 更没有形成吸引、培养和留住人 缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引 制约因素即是人才问题 缺乏参与国际竞争的国际化人才 更没有形成吸引、 才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合 才的现代企业机制 如何制定合 理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？ 理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？ 作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球 IBM公司 IBM公司 雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士 90年代中期 90年代中期， 纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动” CEO并帮助 IT市场上的 纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动”,他所做的努力是 重新界定公司的文化并使之复兴， 重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式 ---全面薪酬体系
吸引” 留住” “ 吸引” 和 “留住” 重要的信息技术人才的全面薪酬体 系
在1995年至 年至2004年之间 年之间IBM对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中“全面报酬体系” 年至 年之间 “全面报酬体系” 帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争 世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 帮助这家公司变革了企业文化，从而在 世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。 “ 为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场 ” -- IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管 Richard博士在
谈 到 公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。
IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，他尝试在企业文化中重新注入 郭士纳开始掌舵， 郭士纳开始掌舵 活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 你就不能做这个生意” “ 如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意” —— 要设计不同的薪酬模式 。” ----- Louis V. Gerstner 郭士纳
“ 全面薪酬体系 ” – IBM 管理者的薪酬战略选择
IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的 依靠各级经理来做出重要的 薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。” 薪酬决策 股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”,在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期 权，公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想 当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？ IBM工作 失去最好的人才，企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。 失去最好的人才，企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。”
IBM全面薪酬体系基本内容
IBM全面薪酬体系中的 项 “工资与福利” 内容 ： 全面薪酬体系中的12 工资与福利” 全面薪酬体系中的
1 基本月薪 2 综合补贴 3 春节奖金 4 休假津贴 5 浮动奖金 6 销售奖金
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是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同； 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同； 对员工生活方面基本需要的现金支持； 对员工生活方面基本需要的现金支持； 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年； 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年； 为员工报销休假期间的费用； 为员工报销休假期间的费用； 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献； 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献； 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励； 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；
IBM全面薪酬体系基本内容
7 8 9 10
住房资助计划 医疗保险计划 退休金计划 其他保险
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公司提拔一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工 公司提拔一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房， 能在尽可能短的时间内用
自己的能力解决住房问题； 能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题； 员工医疗及年度体检的费用由公司解决； 员工医疗及年度体检的费用由公司解决； 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障； 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障； 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目， 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目， 关心员工的每时每刻的安全； 关心员工的每时每刻的安全； 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、 探亲假、 丧假等； 探亲假、婚假 、丧假等； 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
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休假制度 员工俱乐部
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从 “ 薪酬福利 ” 到 “ 工作体验 ”的关注点转移
而除此以外，积极的“工作体验” 才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。在其模式 作为一个合意的工作场所的重要凭证。 而除此以外，积极的“工作体验” 才是 作为一个合意的工作场所的重要凭证 中，IBM使用了 5 种非经济性的方法： 使用了 种非经济性的方法：1 认可 —— 在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的 在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer-to-peer和由管理层提供 - - 和由管理层提供 management-generated的奖励； - 的奖励；
2 工作和生活的平衡 —— 公司的“工作-生活项目”是其工作/生活计划的中心环节，但公司也提供其他多 公司的“工作-生活项目”是其工作/生活计划的中心环节， 种选择； 种选择； 3 文化 —— 变化是显著的(不再要求穿蓝色套装了),而且是微妙的( 变化是显著的(不再要求穿蓝色套装了),而且是微妙的(对IBM人的看法改变了 ) 他还 ),而且是微妙的 人的看法改变了 指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组” 指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”,来建设领导能力 ，并奖励多元 化项目； 化项目； 值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来开展管 骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位， 值得 骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位 在传播知识和职业规划方面将
公司的技术发挥到极致； 理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致； 这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、 这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需 要的工具和资源等。 要的工具和资源等。
4 发展 ——
5 工作环境 ——
尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力， “尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力， 提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们 提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好， 工作体验不好 的人员流失数字上显现出来。 的人员流失数字上显现出来。”
全面薪酬的目标
全面报酬体系是一种企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。整个体系的基础 是“薪酬和福利”,它们在此体系中占有相当大的比重。体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用 “薪酬和福利” “工作体验” , 同“薪酬和福利计划”一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型 共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。 共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型 而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。 对蓝 色巨人来说，这种转型也得到了全面薪酬的三个目标 ： 全面薪酬的三个目标 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为； 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为； 吸引并留住了人才； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 控制了成本。
IBM全面薪酬体系中的激励因素 全面薪酬体系中的激励因素
可能的贡献，而不是过去的成就” “期权的分发是基于未来 可能的贡献，而不是过去的成就”——股票因素 股票因素 的薪酬改革中， 在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发 的薪酬改革中 另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年 中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。 “我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分” 我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分” Richard 说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推 动公司等级的目的。“ 期权的分发是基于未来可能的贡献，而不
是过去的成就，”他说。他相信, IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。 那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然” “那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然” — 工作体验在薪酬中的作用 IBM的薪酬主管指出，对“工作体验”的定义，是考察全面薪酬的一种有效方法。在IBM,工作体验 对 工作体验”的定义，是考察全面薪酬的一种有效方法 在 ， 工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点， 是全面薪酬策略中的一个关键因素 。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就 会给我们带来损失。 会给我们带来损失。
IBM薪酬制度的变迁
经过改革，IBM的薪酬体系给企业带来了 转变： 从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡 到区别对待的报酬和由市场驱动报酬 区别对待的报酬和由市场驱动报酬 从充满官僚气息，由规则决定到着眼 于纪律、灵活性； 从按“优点”加薪到按贡献付薪 按贡献付薪； 按贡献付薪 从按部就班的升职到提升个人的发展 提升个人的发展 空间； 空间； 从家长式管理的福利到选择和分担成本 分担成本
薪酬设计理论及应用
薪酬的概念与构成 以战略为导向的全面薪酬
薪酬的概念
薪酬( compensation )的概念美国米尔科维奇等(2002)的定义: 美国米尔科维奇等(2002)的定义: (2002)的定义 雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和 --- 雇员和 雇主之间的价值交换. 雇主之间的价值交换 马尔托奇奥(2002)的定义: 马尔托奇奥(2002)的定义: (2002)的定义 雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励,并将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬.---对员工的奖 对员工的奖 对员工的吸引\保留和激励的手段. 励,对员工的吸引\保留和激励的手段.
薪酬的概念： 薪酬的概念： 企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利股票期权等； 企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利股票期权等；
薪酬的构成
薪酬设计的原则
1. 2. 3. 4.
内部一致性 外部竞争性 激励性 可行性
通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现. 通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现 通过外部劳动力市场等实现. 通过外部劳动力市场等实现 强调员工报酬与知识,能力 业绩等挂钩 强调员工报酬与知识 能力,业绩等挂钩 能力 业绩等挂钩. 必须通过计划,预算 沟通和评估等实现 必须通过计划 预算,沟通和评估
等实现 预算 沟通和评估等实现.
企业的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保留、激励员工，必须了解员工的思想， 企业的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保留、激励员工，必须了解员工的思想，了解人性的特点 。
薪酬体系的三种主要模式
薪酬设计“3P理论模型” 科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。 薪酬设计“3P理论模型”的原则 –- 科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。 理论模型
以岗位/ 职位为基础的薪酬模式 以岗位/特点 ： 职位重要的员工收入高
以能力为基础的薪酬模式特点 ： 能力强的员工收入高
以绩效/ 业绩为基础的薪酬模式 以绩效/绩效/ 特点 ： 绩效/业绩高的员工收入高
薪酬设计的“3P理论模型” 薪酬设计的“3P理论模型” 理论模型
