现状保护者（SQG） 过程管理者（PM） 对组织严格控制，厌授权控制组织、厌恶挑恶挑战的领导者
2经验：研究发现，高级主管的资历、任职的职能部门等工作经验影响战略的选择 第九章 权利与冲突（冲突---整节）
概念：是指一方认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件：①双方存在不同的利益；②双方均认为对方会损害自己的利益；③察觉到对方正在采取不利于自己的行为，或预测到对方将会采取类似的行为 冲突一词强调的是一方意识到另一方会采取各种方法直接危害自己的利益 一、冲突的类型 根据冲突的影响：
（1）建设性冲突：对组织有益的冲突，即冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。其积极影响表现在：①提高生产率；②促进更好的沟通；③改进决策过程。 （2）破坏性冲突：对组织有害的冲突。 根据冲突内容：
（1） 目标冲突：双方预期的结果不一致
（2） 认知冲突：双方的思想、观点和意见互不相容
（3） 感情冲突：双方在情绪上相互对抗，如互相不喜欢，缺乏信任等
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战的领导者 控制需要
（4） 程序冲突：双方在解决问题的程序上看法不一致 根据冲突的范围：
（1） 人际冲突：两个或两个以上的个体之间的冲突 （2） 群际冲突：两个或两个以上的群体之间的冲突 （3） 组织间冲突：两个或两个以上的组织之间的冲突 二、人际冲突
（一）原因：①人格特质 ②缺乏信任（基于认知的信任；基于感情的信任） ③批评不当 ④归因失误 （二）解决方式：
根据关心自己利益和关心他人利益两个纬度，可分为竞争、合作、折中、回避、妥协
（1） 竞争。是坚决不合作的行为。代表着一种不赢即输的人际冲突解决方式。适
合的情境有： ① 情况紧急，必须马上行动
② 需要采取非常普通的方法（如开除员工） ③ 认识到自己是完全正确的 ④ 反对他人利用自己
（2） 合作。坚决而且合作的行为，代表着双赢的人际冲突解决方式。适合情境有： ① 双方具有共同的利益 ② 通过达到一致获得对方的承诺 ③ 想建立持久的良好关系 ④ 融合不同的看法
（3） 折中。中等程度的坚决与合作行为。代表着一种相互让步的解决方式。适合
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情境有：
① 目标重要，但是无法完全实现 ② 无法达到双赢的结果
③ 对方的力量也很强大，让其让步不太可能
（4） 回避。不坚决、不合作的行为。代表着一种远离冲突、忽视不一致的解决方
式。适合情境有：
① 问题不太严重，不值得花费时间和精力去解决 ② 有足够的能力和信息去解决 ③ 他人能够有效解决冲突 ④ 没有机会满足自己的利益 ⑤ 双方先冷静一段时间
（5） 妥协。合作但是不坚决的行为。代表着一种不自私、屈从他人的愿望、追求
长远利益的解决方式。适合情境有： ① 错在自己
② 问题对别人来说更重要 ③ 为了今后的合作 ④ 双方一致异常重要 三、群际冲突：
横向冲突：统一组织层次不同部门之间的冲突 纵向冲突：不同组织层次之间的冲突 部门间冲突的主要原因：
（1） 目标不相容：一个部门目标的实现常常阻碍另一个部门目标的实现
（2） 差异化：不同部门的员工具有不同的价值观、态度、行为规范、受教育程度、
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技能、兴趣等
（3） 任务相互依赖：随着两个部门相互信赖程度的增加，从而导致冲突 （4） 资源稀缺：两部哥们的成员认识到资源有限，并为此而竞争 （5） 权利分布：权力大小不同经常称为冲突的根源
（6） 不确定性：部门之间关系的不确定性增加，冲突就会增加 （7） 报酬制度：报酬制度决定部门间冲突或合作程度 四、冲突过程（六个阶段）
1 潜在冲突：如果具备冲突产生的条件，冲突就可能出现
2 察觉冲突：当不同的意见、目标、利益变得明朗，双方就会感觉到冲突的存在 3 感受冲突：当一方或双方开始为冲突而紧张、焦虑或不安时，察觉冲突结束，进入感受冲突
4 显露冲突：当一方开始公开阻碍、损害对方的利益和目标时，冲突显露 5 冲突解决或压制：冲突双方或第三方会寻找解决冲突的良策。其他情况下，冲突被压制
6 冲突结果：如果冲突得到圆满的解决，双方的关系将会改善；如果冲突被暂时压制，双方继续经受各种情绪困扰 五、冲突管理
1 协商。冲突双方面对面的讨论存在的分歧，通过互谅互让，找到解决冲突的理想方式
2 调解。第三方通过各种形式迫使冲突双方自愿达成协议。
3 仲裁。拥有职权的人（通常是上司）在认真分析冲突的基础上，提出双方都能接受的问题解决协议。类型有：
（1）有约束力仲裁，是指双方同意接受的仲裁
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（2）自愿仲裁，是指双方保留执行自主权的仲裁 （3）传统仲裁，是指仲裁者可以提出任何解决方案
（4）最终提议仲裁：是指仲裁者只能在冲突双方提出的最后方案之间做出选择 【注】：仲裁可能会留下一些潜在问题，如冲突一方怀疑仲裁者存在偏见，双方可能对仲裁持有异议等
4 激发合作。合作是指个体或群体一起合作，实现共同的目标。设置共同的目标是激发合作，减少冲突的最佳方法
冲突管理的其他技术还有：加强沟通，人际关系训练，资源开发，工作再设计，结构再设计，群际开发等 第十章 组织理论与设计 一、组织结构
定义：组织成员为完成工作任务，实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。涉及三项关键内容：
（1） 正是报告关系。包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄 （2） 个体组成部门、部门组成整个组织的方法
（3） 各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段，前两项主要指分工，后一项主
要指协作
组织结构的纬度：是指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。九方面： （1） 专门化。工作分工的粗细程度
（2） 组织层次。从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目，也称职权等级、
命令链。
（3） 管理幅度（控制幅度）。向一个主管直接汇报工作的下属的人数。管理幅度与
组织层次之间存在负相关关系
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