三、按思维方式划分
1、事务型（维持型）领导者 2、战略型领导者
领导理论
一、领导特性论
1、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信
5、追求知识和信息
二、领导行为论
（一）密歇根大学的研究
1、工作（生产）导向型的领导行为 2、员工导向型的领导行为
员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关 （二）俄亥俄州立大学的研究 关怀维度和定规维度
①两个维度方面皆高的领导者，一般能使下属达到高绩效和高满意度 ②高关怀和高定规并不总是产生积极效果
③其他三种维度组合的领导行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关 ④领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关 （三）管理方格论
美国德克萨斯大学布莱克和穆顿提出
（1,9） 乡村俱乐部型 （1,1）贫乏型管理 （5,5）中庸之道型 （9,1）任务管理型 （9,9）团队型
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三、领导情景论
（一）菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。即S=f(L,F,E)
该理论认为各种领导的方式都可能在一定环境中有效
菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系 LPC:领导者对最不愿与自己合作的同事 低LPC型领导者：比较重视工作任务 高LPC型领导者：比较重视人际关系
（二）路径-目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
两类情景变量：环境因素、下属的个人特点 假设范例
1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导性领导有利于产生更高的满意度
2、当下属执行结构化任务时，支持性领导有利于促成员工高绩效和高满意度 3、指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属
4、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为
5、内向性控制点的下属，比较满意与指导型风格 6、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 （三）领导生命周期理论
美国管理学家保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出 把成熟定义为：工作成熟度和信息成熟度 1、指导型领导（高任务-低关系） 2、推销型领导（高任务-高关系） 3、参与型领导（低任务-高关系） 4、授权型领导（低任务-低关系）
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第十二章 激励
一、激励的概念与对象
激励是指人类活动的一种内心状态
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
三个关键要素：努力、组织目标、需要 激励的对象
激励的主要对象是人，组织范围内的员工或领导对象 激励力=效价X期望值
激励的需要理论
一、需要层次理论 亚伯拉罕·马斯洛提出 基本论点：
1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有未满足的需要能够影响行为。
2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 较低级需要：生理需要、安全需要
较高级需要：社交需要、尊重需要、自我实现需要
人类需要实际上有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征
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二、双因素理论（保健-激励理论）
美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出
影响人们行为的因素：激励因素、保健因素（维持因素）
保健因素（公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等）处理不好，会引发对工作的不满情绪
激励因素处理好能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，不会招致不满 激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地
位、保障、与下属的关系
三、成就需要论
美国管理学家大卫·麦克利兰提出 后天需要论 激励内容的研究
1、成就的需要（强烈的成就需要倾向于成为企业家的人） 2、依附的需要（成功的“整合者”）
3、权力的需要（有较多机会晋升到组织的高级管理层）
四、X-Y理论
美国道格拉斯·麦格雷戈提出
X理论（消极）
1、员工天生好逸恶劳，只要可能就会躲避工作 2、以自我为中心，漠视组织要求
3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
4、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
Y理论（积极）
1、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
2、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 4、巨大多数人都具备做出正确决策的能力
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激励的过程理论
一、公平理论（社会比较理论）
美国心理学家亚当斯提出
比较的参照类型：其他人、制度、自我 “贡献率”的公式：Qp/Ip=Qx/Ix 1、横向比较：自我与他人比较
2、纵向比较：目前的状况与过去的状况比较
二、期望理论
美国V·弗鲁姆提出
员工对待工作的态度依赖于三种联系的判断： 1、努力-绩效的联系 2、绩效-奖赏的联系 3、奖赏-个人目标的联系
M=VxE 激励力=效价x期望值 期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望
期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系。
根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。
三、激励的强化理论
1、正强化
奖励那些符合组织目标的行为
正确的方式是间断的、数量和时间都不固定的正强化。 2、负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为
应以连续负强化为主，消除人们的侥幸心理
不足之处：仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，忽视了诸如目标、期望、需要等个体因素。
四、激励实务
四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励 一、薪酬管理
1、绩效工资 2、分红 3、总奖金 4、知识工资 二、员工持股计划 三、灵活的工作日程 四、目标管理
第十三章 沟通
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组成部分：目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈 沟通的原理
借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的人或群体中传递或交换的过程。
目的是通过相互间的理解与认同来是个人或群体间的认知以及行为相互适应。 沟通的类别
1、按照功能划分：
工具式沟通 发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受
者的行为
感情式沟通 沟通双方表达情感 2、按照行为主体划分： 个体间沟通和群体间沟通
3、按照所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、
电子媒介沟通
4、按组织系统：正式沟通、非正式沟通
5、按照方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通 6、是否进行反馈：单向沟通、双向沟通
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