组织结构的三种特性：复杂性、规范性、集权性
组织活动可以分解为两种结构形式：
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，这种关系具有明显的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化。 1、职能与职务的分析 2、部门设计 3、层级设计
2、组织设计的原则
1、专业化原则
2、统一指挥原则（每位下属应该有且只有一个上级）
3、控制幅度原则（法国的格拉丘纳斯提出当上级的控制幅度超过6-7人时，最后使他
无法驾驭）
4、权责对等原则 5、柔性经济原则
三、组织设计的影响因素
一、环境的影响
包括一般环境和特定环境
特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整 当外部环境的复杂性提高时，增设必要的职位和缓冲部门。这些职位和缓冲部门主要是围绕核心能力设立的，目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。 2、根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构
伯恩斯和斯托克发现，外部环境与组织内部结构具有关联。当外部环境较为稳定时，采用机械式的层级结构形式；环境较为不稳定时，采用柔性灵活的有机结构形式。 3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
4、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。 二、战略的影响
战略发展的四个阶段：扩大数量阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段
保持在单一行业内发展，偏好采用集权的职能结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。
四种战略类型（梅尔斯、斯诺）
1、防御者型（环境稳定，高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动） 2、探险者型（处于动荡的环境当中，柔性、分权化的组织结构） 3、分析者型（环境动荡不定，柔性灵活、分权化的组织结构） 4、反应者型（动荡变化的环境之中，被动反应的战略） 三、技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。 技术受到两方面的影响：多变性和可分析性
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技术四种不同类型：
常规型技术：多变性较小，可分析性较大 工艺型技术：多边性较小，可分析性较小 工程型技术：多变性较大，可分析性较大 非常规型技术：多变性较大，可分析性较小 四、组织规模与生命周期的影响
1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度 4、人员结构比率
葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
组织的部门化
一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因职设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式
一、职能部门化
传统而基本的组织形式，适合品种单一、规模较小的企业 优点：①能够突出业务的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本
活动。
②符合活动专业化的分工化要求。
③充分有效地发挥员工的才能，调动员工的学习积极性，简化培训，避免重叠。 缺点：①不利于开拓远区市场和目标顾客
②助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 ③本门利益高于集体利益
④部门主管虽然容易得到锻炼，不利于高级管理人员的全面培养和提高 二、产品或服务部门化
适合产品或服务种类较多，规模较大的企业
优点：①各部门专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平 ②促进不同产品和服务项目间的合理竞争
③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个服务部门 ②可能存在本位主义倾向
③管理费用增加，增加了总部对“多面手”人才的监督成本 三、地域部门化
适合标准化程度较高的规模较大的企业
优点：①权责下放，鼓励地方参与决策和经营 ②缓解当地就业压力
③利用当地有效的资源进行市场开拓，减少了外派成本减少了不确定性风险。
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缺点：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺 ②管理成本过高 四、顾客部门化
优点：①满足目标顾客的需求，获得真诚的意见反馈
②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求 缺点：①增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突，协调和处理与顾客关系的管理人
员成本增加
②顾客需求偏好的转移，可能会使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，
造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足
五、流程部门化
适用石油、化工、冶炼
优点：①充分发挥集中的技术优势，易于协调管理 ②对市场需求的变动也能快速敏捷的反应 ③简化培训，形成相互学习的良好氛围 缺点：①紧密合作有可能得不到贯彻 ②产生部门间的利益冲突
③不利于培养“多面手”管理人才 六、矩阵型结构
由纵横两套管理系统，纵向的智能管理系统，为完成某项任务而组成的横向项目系统 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线
优点：①可以取得专业化分工的好处，跨越职能部门获取所需要的各种支持活动，资源
灵活分配
②加强不同部门间的配合和信息交流，增强项目人员的责任感和工作热情 缺点：①项目经理与职能经理之间势必会发生矛盾 ②一些项目成员接受双重指导
③任务分配不明确、权责不统一，难以公正客观地评价，难以控制
七、动态网络型结构
优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性 ②组织结构简单、精炼 缺点:可控性太差
组织的层级化
（二）管理层次的划分和管理幅度的确定
1、管理幅度 指某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。 2、管理层次 指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 扁平式组织结构 优点：
信息传递速度快，信息失真度低。
有利于发挥下属人员的积极性和创造性 缺点：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度。 下属缺少提升的机会。
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锥型式组织结构 优点：
利与管理层级的主管对下级进行控制
层次之间关系紧密，有利于工作任务的衔接。 为下属提供更多的提升机会。 缺点：
影像信息的传递速度，信息失真度比较大
增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性 （三）影响管理幅度的因素
1、工作能力（管理人员与下属人员）
2、工作的内容与性质（复杂性、变化性、工作中联系与协调的任务量、工作中新问题出现的多少）
3、工作条件（信息化水平、机构的空间分布） 4、工作环境 四、集权与分权
传统观念认为职权来源于组织的顶层，职权额发展是由上至下，贯穿整个组织的。 巴纳德认为，职权的发展是由下至上的。 职权被接受的四个条件：
1、在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容
2、在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 3、在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的
4、在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
1、直线职权 管理者直接指导下属工作的职权，即通常所指的指挥权。 2、参谋职权 管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
3、职能职权 权益职权，为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工
作的效率。
组织层级化设计中的集权与分权
组织分权程度的四条标准(戴尔):
较低管理层所做出的决策数量越多，重要性越大，影响面越大，审核越少，分权程度越大 影响组织分权程度的主要因素： 1、组织规模的大小 2、政策的统一性
3、员工的数量和基本素质 4、组织的可控性
5、组织所处的成长阶段
组织层级设计中的授权
分权是授权的一个基本方面（孔茨） 授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，授权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
授权的含义：1、分派任务 2、授予权力或职责 3、明确责任
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有效授权的要素：①信息共享 ②提高授权对象的知识与技能 ③充分放权 ④奖励绩效 授权的原则：①重要性原则 ②适度原则 ③权责一致原则 ④级差授权原则
第十一章 领导概论
领导和管理
共同之处：①从行为方式来看，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目
标的过程。
②从权力的构成来看，都与组织层级的岗位设置有关 两者分离的原因：管理的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管
理，被管理者往往是因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
领导者的本质体现在被领导者的追随和服从。完全取决于追随者的意愿，
并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
领导的作用
领导者必须具备的三个要素： ①领导者必须要有部下或追随者
②领导者拥有影响追随者的能力或力量
③领带行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标 领导的作用：指挥、协调、激励
领导权力的来源
领导权力的含义——指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力
法定性权力——组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
奖赏性权力——提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦
的东西的权力。
惩罚性权力——领导者对其下属具有的绝对强制其服从的权力。 感召性权力——与个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。 专长性权力——由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。
领导风格类型
一、按权力应用方式划分
1、集权式领导者 2、民主式领导者
二、按创新方式划分
1、魅力型领导者 2、变革型领导者
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