一下，变成了问卷的方式，要求各部门匿名填写。但发出了150份调查问卷，交回来的只有50份不到。而且交上来的也都是随便说几句不相关的话。宫厂长很困惑，不知如何是好。两个月后，2000年元旦后上班的第一天，总经理便以不称职为由辞退了宫厂长，重新招聘了一位黎厂长，要求黎厂长解决此事。
（资料来源：中国人力资源开发网www.chinahrd.net）
思考题：
1.画图分析A公司的组织结构。
2.本案例中谁犯了错误？主要犯了哪些错误？ 3.如果你是黎厂长，你应该怎么做？ 案例解析： 1.略
2.肯定是宫厂长。宫厂长缺乏领导的个人能力，只会利用职位职权来实施强权管理。这些改革方案的产生，可能是因为他来自大制造企业，生搬硬套了原来公司的管理制度来进行改革。
首先，作为新进厂的厂长，事先没有完全了解公司情况以及为什么会产生这样的管理现状，只是简单地依照原管理制度的问题来强制改革，自然难于得到支持。其次，改革方案没有和相关部门沟通，直接呈报总经理审批，然后利用总经理审批的“尚方宝剑”来强制推行，难于得到员工心理上的支持。再次，培训对象与培训内容不相称。该厂是劳动密集型的企业，员工文化水平普遍偏低，生搬硬套马斯洛的需求层次理论等这些管理理论不可能得到认同。另外，宫厂长无形中利用改革提高了自己的权力范围，比如把开发部划归自己管理，开发部自然极为反对。最后，在第一次会议不欢而散的情况下，宫厂长没有从自己的角度找原因，反而要求总经理给自己处罚开发部的权力，没有得到总经理支持的同时，也使得他彻底失去了与其他部门沟通的机会。
3.宫厂长已经失去了改革的机会，同时也给新任的黎厂长一个很大的难题，就是了解员工对改革反对的主要原因以及如何改进。但是前提是要与这些部门沟通。因为有先前的误会存在，再采用会议沟通和匿名问卷沟通的可能性不大。同时，有可能各部门达到了某种默契，即联合起来抵制改革，单个私下的直接沟通也不一定有效。
了解基本情况后，黎厂长采取了几点措施：
（1）召集相关部门开会，宣布经与总经理协商，改革暂缓执行，待时机成熟再行实施，
以缓解与各部门之间的矛盾。
（2）黎厂长全力以赴抓年底旺季来临的生产，在与相关部门接触的时候也只字不提改革的事情。
（3）利用年底生产旺季来临需要招工的时机，让几个要好的朋友应聘进厂，并分别安排到抵制改革最强烈的开发部、工程部和质保部。为保密起见，黎厂长从头至尾没有参与这几个人进厂的招聘过程。
第三章 医药企业战略管理
三九的腾飞与陨落
2008年7月，媒体上同时出现两条关于三九集团的消息：一条是2007年9月出狱的“三九教父”赵新先低调复出，据传将为默默无闻的南京小营药业当顾问；另一条则是华润对三九集团的重组进入收官阶段，新三九已经彻底成为华润进军药业的子弟兵。
三九集团曾以200多亿元身家成为我国最大的药物生产商，被认为是国有企业的一面旗帜，近几年中各种丑闻使这面旗帜摇摇欲坠。赵新先这位“全国劳模”、“中国改革十大风云人物”，更作为国企老总清正廉洁的代表，却被迫离开了他为之奋斗半生并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱锒铛入狱。是什么原因使这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？
回顾三九集团的发展历程，可分为如下三个阶段:
第一阶段：1986年至1995年，第一次创业时期(三九胃泰创业时期)
三九企业集团的核心企业——南方药厂成立于1985年。当年，身为广州第一军医大学药学教授的赵新先带着学校出资的500万元从广州来到深圳的笔架山下创办了南方药厂。在产品方面，赵新先选择了其历经十余年时间研制的科研成果，即南方制药厂的早期产品: 三九胃泰、壮骨关节丸和正天丸。这三种中药产品在当时的国内市场一经投放，便供不应求。1987年，南方制药厂正式投产，当年即告盈利1000万元。1991年，南方制药厂脱离广州第一军医大学，转投解放军总后勤部。后者将下属新兴企业集团在深圳的酒店、贸易公司等资产划拨，与南方制药厂资产共同注入新成立的三九实业总公司。1992年，当年引进泰国正大集团的投资，公司注册资本金增至5976万美元，中方以原有资产折资入股，在合资公司持股51%，泰国正大集团以在BVI(英属维尔京群岛)注册的正大药业有限公司向合资公司注资2928万美元，持股49%。合资公司被命名为三九正大药业有限公司。至1994年，三九正
大药业有限公司再度引资，此次引进美国、香港等地的六家股东，引资总额8000万美元，公司注册资本增至14.625亿元人民币，原控股股东三九集团股份被摊薄至39.1%。此时，三九实业总公司正式更名为三九集团，一跃成为国内最大的药业集团，赵新先担任董事长兼总裁。
第二阶段：1996年至2000年，第二次创业时期(三九集团的创业)
早在1992年，作为军队效益最好的企业，三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，为了救活更多其他困难企业，被动式地开始了多元化的道路。当困难企业被救活后，就需要发展，因此非药业就开始发达，三九的多元化也就从被动转变成主动了。从1996年开始，三九主动出击，通过收购、控股逐渐扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域，其发展方向为“跨行业、多功能、外向型”。然而，多元化所耗用的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”，过度兼并使其规模急骤膨胀，从而陷入了财务危机。同时，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，加之这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九集团不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。三九集团的多元化，就如同“摊大饼”一般，在稀释药厂效益的同时，也稀释了三九的品牌。
第三阶段：2000年开始为第三个发展阶段，建立中医药跨国集团，推出万家连锁药店计划
由于逐渐意识到多元化危机，2000年开始，三九集团着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来，提出了“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”的口号，以医带药，在巩固国内市场的同时重点面向海外，把三九建成中医药的跨国集团。三九集团一方面在国内推进“万家药店连锁”和“三九数字健康网”项目，一方面加紧了将中医药推向国际市场的步伐。2000年3月，三九医药成功上市，募集资金近17亿元，随后三九生化、三九发展也相继上市，直至2001年左右，通过眼花缭乱的资本运作，三九进入到发展最高峰，总资产达200多亿元，横跨8大产业，控制400余家子公司和3家上市公司，成为国内最大的医药巨头。然而，强大的三九其实早已危机四伏。2001年8月，三九集团爆发首次财务危机，中国证监会对三九集团的核心企业三九医药进行了通报批评，披露其控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿元。在此巨大压力下，赵新先依然坚持决定全面建造“三九健康城”，投资43亿打造“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。就在三九健康城的一系列运作受到置疑时，2003年，三九集团再次陷入财务危机，21家债权银行开始集中追讨
三九集团的银行欠款，并且纷纷起诉，“三九系”整体银行负债高达98亿元。2004年，三九健康城项目因后续资金不足、相关手续不全被市政府紧急叫停。2004年5月，赵新先离职。
（资料来源：《多元化经营的陷阱——基于三九集团的案例分析》，财会通讯，2006年 11期；《C企业集团跌入多元化陷阱的启示》，洛阳大学学报，2007年 01期；《从三九系解体看企业多元化战》，经济导刊，2007年11期）
思考题：
1.请分析三九集团多元化经营失败的原因？
2.根据三九集团的案例，说明企业该如何确保成功实现多元化战略。 案例解析： 1．原因如下：
（1）放弃主业，导致管理失控：三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，其主要发起人赵新先一直在军队从事医药研究开发，拥有较丰富的药务经营管理经验。但为扩大企业规模和效益，集团贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
（2）带来巨额的内部交易费用：三九集团成立不到六年间，共兼并各类企业41家，集团总资产也达到97亿元。然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团原有的管理幅度和管理层次相应增加，企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，管理措施和经营决策无法畅通传递，同时，必然不断扩充管理机构，带来企业员工的急剧增加、管理成本的增加以及工作效率的降低。
（3）盲目扩张高负债导致财务危机：三九集团业务经营不断扩张，资金主要依靠外部尤其是银行贷款。 在三九现象演绎过程中，银行是一股重要力量。依靠向银行借款起家的三九，在每一步的发展过程中都离不开银行的短期借贷。
2．
（1）注重主业与副业的关联度和融合度：一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此，只有立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后盾，不可“四
面出击”。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点。
（2）重点抓好核心能力：企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成竞争优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。
（3）注意多元化经营的限度：企业开展多元化经营是有限度的。这个限度由三个方面组成：第一，是企业开展相关经营度；第二，是企业开展非相关多元的经营的度；第三，相关和非相关经营的组合度。三个度的数量多大是合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况等来确定。
（4）适度扩大规模：企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及企业的生存。
第四章 医药企业新产品开发管理
葛兰素史克公司新产品善胃得的成功开发
一、葛兰素史克公司介绍
葛兰素·史克（GlaxoSmithKline）公司是全球最大的以研发为基础的制药企业之一，在抗生素、中枢神经、呼吸和消化系统四个治疗领域占据主导地位。葛兰素公司一系列重磅炸弹药物的成功开发促使其成长为全球第二大制药公司，如表4-1所示。尤其是善胃得的成功开发，给企业带来丰厚的经济利润，并促使企业在新药研发领域不断加大投入，并由此进
