反馈系统。
2、 简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项。
含义：为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。
步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。
注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。
3、 简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。
含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。
建立学习型组织的步骤：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。
4、 简述创新能力的含义。
是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
5、 简述常见的思维障碍。
（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。
6、 简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辨证思维）的含义与训练方法。 发散思维：将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多设想、方案和办法的思维过程。 收敛思维：是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。
想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。 联想思维：是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联想到一种思维活动。 逻辑思维：依据逻辑形式进行思考的方式。 辨证思维：按照辨证逻辑规律进行思考的思维方式。
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7、 简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。 设问检查法：稽核表法）checklist、5W1H、和田十二法； 组合技法：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法； 逆向转换型技法：主要是用逆向思维的方式进行创新；
分析列举型技法：特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法；
智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）
8、 简述培训成果转化理论、机制和方法。
1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。 2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。
4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。
9、 分析促进培训成果转化的技巧。
促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。
10、
简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要
求，以及员工职业生涯路径设计的方法。
（一）概念：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
（二）目标：
（1）实现员工的组织化；
（2）实现员工发展与组织发展的统一； （3）实现员工能力和潜能的发展； （4）促进企业事业的长久发展。 （三）原则：
（1）利益整合原则；
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（2）机会均等原则； （3）协作进行原则； （4）时间梯度原则； （5）发展创新原则； （6）全面评价原则。 （四）任务：
（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作； （2）确定组织发展目标与职业需求规划； （3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作； （4）职业生涯发展评估； （5）工作于职业生涯的调适； （6）职业生涯发展。 （五）规划要求：
（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；
（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展； （3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会； （4）注重员工个人发展需要的满足；
（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩； （6）确定培训和发展需要的方法。 （六）路径设计方法：
（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）； （2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）； （3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）； （4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 11、
简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规
划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。
（一）职业生涯管理的制度与措施：
（1）建立职业记录及职业公告制度； （2）职业生涯发展规划方案的设计；
（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；
组织要为员工疏通职业通道）；
（4）组织职业生涯年度评审。
（二）组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：
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（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景； （2）明晰组织职业生涯发展路径； （3）注重工作与职业的弹性化。 12、
说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。
（一）员工职业生涯早期的组织管理：
（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））；
（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。
（二）员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：具体措施：
（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）； （2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作； （3）实施工作轮换； （4）继续教育和培训；
（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会； （6）改善工作环境和条件，增加报酬福利； （7）实施灵活的处理方案。
（三）员工职业生涯后期的组织管理： （1）做好细致的思想工作;
（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；
（3）做好退休之际的工作衔接。 13、 （1）
说明职业锚开发的基本方法。
分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。
14、
说明组织职业生涯系统化管理的策略和方法。
（—）职业生涯系统化管理策略主要体现：
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（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体； （2）加强员工需求与组织需求的有机结合；
（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系； （4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用； （5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；
（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力； （7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；
（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析； （9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。 （二）组织职业生涯系统化管理方法： （1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪； （2）尽可能与其他管理活动相结合； （3）持续不断地交流与计划； （4）赋予管理人员以培养人才的责任； （5）不懈地监督、评估和修改
第十八章
1、 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他系统的关系。
绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。
2、 说明如何建立企业的绩效指标体系。 关键绩效指标体系的设计：
（1）、战略地图，以此来描述“企业是如何创造价值”为公司的战略和实际工作架起桥梁； （2）、任务分工矩阵，根据业务流程和部门职责分工把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门； （3）、目标分解鱼骨图，以此将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，分解为部门KPI； （4）、确定KPI的原则，SMART;
（5）、KPI内容，组成KPI库，以此对战略落实进行有效监控；
（6）、KPI分解，将年度KPI分解为考核周期的KPI和任务计划，从而目的性地展开工作。
3、 简述绩效考评运作体系的基本内容。
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
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绩效管理
