（三）企业集团的优势： （1）、规模经济的优势 （2）分工协作的优势 （3）集团的“舰队”优势
（4）“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 （5）无形资产资源共享优势 （6）战略上的优势
（7）迅速扩大组织规模的优势 （8）技术创新的优势
（四）企业集团的产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。
产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
企业集团的治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。
企业法人治理结构包括：（1）、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；（2）、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
7、说明企业集团的管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。
答：企业集团的管理体制：
（一）从以下几个方面来理解集团管理体制的内涵： 企业集团管理体制的特点： （1）、管理活动的协商性； （2）、管理体制的创新性； （3）、管理内容的复杂性； （4）、管理形式的多样性； （5）、管理协调的综合性； （6）、利益主体多元性与多层次性；
正确处理集团利益关系的四个基本原则：
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（1）、坚持等价交换原则；
（2）、坚持共同协商、适当让步原则；
（3）、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则； （4）、坚持平等互利的原则；
国外企业集团管理体制的类型:
（1）、欧美型： 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。
母公司的主要职能是：①、生产、经营、计划的协调与控制；②、组织管理与协调；③、财务管理（包括税后利润分配）；④、投资的协调与控制；⑤、子公司高级职员的聘任。在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。
（2）、日本型： 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：①、在集团成员公司之间进行调整组合；②、决定集团成员公司组成共同投资公司；③、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；④、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。）
国外企业集团管理体制的特点:
（1）、组织严密性：集团组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业化分工；②权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。
（2）、因地制宜； （3）、重视人的作用；
国外企业集团内部集权与分权:
（1）、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；②对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。
（2）、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制）
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（二）企业集团的组织结构：
企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款
（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。
联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结(资金借贷型联结方式的定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。)
（三）企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
横向结合型企业集团
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
纵向结合型企业集团
纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。
（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘
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需要作出的反应。
（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。
（四）企业集团职能机构设计：
（1）、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：①、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
②、集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：①、集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误；
②、集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
（2）、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。
（3）、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
（五）保障企业集团组织有效运行的基本方法：
对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（是否完全履职；是否有内外部客户投诉；是否有扯皮拉筋；是否有资源浪费；是否有新情况新方法）；
对各级组织机构的工作效率进行评定（决策速度；决策效果；机构执行速度；公文审批效率；公文传递效率）；
对组织总纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
总之，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员（职能人员）的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。
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8、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主题与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。
答：人力资本的含义及特征：
（一）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。
特征：（1）人力资本是一种无形资本； （2）人力资本具有时效性； （3）人力资本具有收益递增性； （4）人力资本具有累积性； （5）人力资本具有无限创造性； （6）人力资本具有能动性； （7）人力资本具有个体差异性；
（二）人力资本管理与人力资源管理的关系：
（1）、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
（2）、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
9、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。 答：
（一）企业集团的人力资本管理定义及其内容：
企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。
企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：（1）、人力资本的战略管理 （2）、人力资本的获得与配置 （3）、人力资本的价值计量
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