应急和防范措施 4.培训的过程控制
对培训流程及实施阶段的控制，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。
5.培训费用管理
培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同时，对费用开支进行科学管理，确保合理使用。
（1）培训经费预算额的确定方法
比例确定法： 设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。根据公司上一年度销售收入或净利润的百分比确定经费预算额。
人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额 推算法：根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。
需求预算法：根据公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。
（2）培训经费的预算管理
内部培训费用包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费、交通差旅费等。
外部培训费用还包括委托费用、参培人员的补助等。 6.培训风险管理 （1）培训的风险
选拔外派学习员工的风险； 培训的投资收益风险； 专业技术保密难度增大的风险； 人才流失、经济损失的风险； 培养竞争对手的风险等。 （2）培训风险的防范措施
依法签订培训合同，建立约束机制； 建立有效的激励机制； 鼓励自学，加大岗位培训力度； 加大考核力度，提高整体素质； 完善培训制度，提高培训质量； 运用法律手段维护合法权益；
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7.员工培训绩效管理
（1）每个员工每年的培训时间至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时间和培训内容。
（2）培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时间并申报给人力资源部门。
（3）员工的年均培训时间将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等。
（4）设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人。40% 对参与培训模块设计工作的部门/个人进行奖励：由培训模块设计项目的负责人按 照参与人员的工作态度、工作质量和团队合作程度进行评分；10% 对参与培训模块测试工作的部门/个人进行奖励；50% 对培训组织开展优秀的部门/个人进行奖励（结合部门培训时间的统计）。前两项主要是对培训课程建设的投入，第三项是对培训课程推出后执行情况的激励（需每年维持一定金额），奖金额的比例可以适当调整
（5）鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，开始上级岗位所需的能力资格认证公司里重要的岗位需要指定2-3名储备人员，这些储备人员一般在本专业挑选，并要求其开始上级岗位的能力认证。
（6）在上级岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利。鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，可以按照个人的兴趣爱好开始其他岗位的能力资格认证。在其他岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利。
（六）培训效果评估
1.培训后即时评估
在每次培训结束后，接受培训的员工填 写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估。
培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析。 评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据。 2.培训后定期评估
接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果。
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人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况。
人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议。
二、公司职位层级管理规定
（一）职位层级概述
1.目的
明确员工职业发展及晋升阶梯的方向；以职位层级为基准，使职位、薪酬、福利体系有机衔接，推动公司职位管理体系不断完善。
2.适用范围
本办法适用于与公司签订用工合同的员工。 3.说明
除非特别说明，下列用词含义如下：
公司职能部门：指公司财务部、市场营销部、人力资源部、采购部、总经理办公室。
（二）定义
1.职位系列
将工作性质和内容相同或相近的岗位归为同类，从而把企业中繁多的职位划分成几大系列，金豆子职位系列划分为3大类：行政管理系列（主要包括管理部、财务部与总经理办公室）、母婴护理系列以及综合服务系列。
2.职位层级
依据公司组织架构、职位设置以及职位承担的职责和任务，将所有职位统一划分并归入相应的级别，金豆子现行划分5个职位层级，分别为 A、B、C、D、E。
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（三） 职位层级划分
1. 划分原则
A类—决策层：负责公司战略发展，经营方向的高层管理人员。主要指金豆子经营班子成员；
经营决策委员会成员；首席专家。
B类—核心执行层：负责贯彻落实公司各项决议，促进公司目标达成的核心管理、技术、营
销及技能人员。主要指各职能部门经理；首席护理师；首席管家；首席营养师；首席早教师；重大项目负责人；有突出或历史贡献的骨干员工等。
C类—中阶管理层：协助核心执行层实现部门各项工作目标的中阶管理、技术、营销以及技
能人员。主要指高级经理；高级营养师；高级护理师；高级早教师；高级管家；有突出贡献的骨干员工等。
D类—骨干员工层：主要指职能部门骨干员工；资深经理、专业经理；中级营养师、中级护
理师、中级早教师、中医调理师、心理咨询师、妇产科医生；中级管家等人员。
E类—主要员工层：主要指各职能部门专员；营养师、护士、早教师、瑜伽教练；管家等人
员。
2.职位与职位层级对照表 职位层级 行政管理系列 A 决策层 高级管理者 B 核心 执行层 C 中阶 管理层 D 骨干 员工层 资深经理 专业经理 中级营养师 护师 中级早教师 中级管家 高级经理 中层管理者 首席营养师 部门经理 高级营养师 营养 母婴护理系列 护理 早教 首席专家 主任主管护师 部门经理 主管护师 首席早教师 部门经理 高级早教师 首席管家 部门经理 高级管家 综合服务系列 管家 19
E 主要 专员 营养师 （实习生） 护士 （实习生） 早教师 （实习生） 管家 （实习生） 员工层 （实习生）
（四） 职位层级的确定
职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》，规范公司职位设置，按职位系列形成统一的职位名称和职位层级。
1.A、B层级确定原则 （1）行政管理系列
经金豆子经营班子讨论通过，按相应程序审批后确定。 （2）母婴护理、综合服务系列
按相应的评聘体系由各专业委员会评聘，经相应程序审批后确定。 2.C层级确定原则 （1）行政管理系列
C层级员工确定需经各部门经理提名，经金豆子管理层讨论通过后，由各部门经理聘任。 （2）母婴护理、综合服务系列
按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。 4. D层级确定原则 （1）行政管理系列
按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列
按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。 5. E层级确定原则 （1）行政管理系列
按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和《职位与职位层级对照表》相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列
按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。
员工职位层级和职位薪资等级每年年初以人事令的形式确定。
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