案例8
1986年，A公司开始在物流管理中建立快速反应系统QR，主要功能是进行订货业务和付款通知业
务。通过电子数据交换系统EDI发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。
它的具体运作过程是：A公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。
供应方基于A公司传送来的POS信息，可及时了解A公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向A公司传送预先发货清单ASN。这样，A公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，提高了商品检验效率。A公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做使A公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存、提高商品周转率。
A公司还把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方，由生产厂家对A公司的流通库存进行管理和控制，即采用供应商管理库存VMI。A公司让供应方与之共同管理营运流通中心，在流通中心保管的商品所有权属于供应方，供应方对 POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和A公司的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给A公司，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存CRP。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少A公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对A公司来说，省去了商品进货业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为A公司进行价格竞争提供了条件。
2、问题
⑴A公司为什么要设计POS数据的输送格式？
⑵A公司的进货检验业务是如何完成的？
⑶请阐述连续补充库存CRP的原理。
⑷供应商管理库存VMI的根本目的就是将库存及其管理权转移给供应商，通过实施VMI，A公司达到“零库存”，但供应商的库存压力就会上升，这种理解正确吗？ 参考答案1：POS是一种应用信息技术手段，实现数据信息输送的电子化。1、A公司设计POS数据输送格式能加速门店货款的结算流程，及时掌握销售动态。2、POS数据通过EDI系统的供应商传递POS数据，以便供应商根据POS信息、了解A公司的商品销售情况，根据商务的需求动态，及时补货。3、POS数据与供应商发货单ASN数据通过电脑的核对，能迅速知道商品库存的信息，节约了大量人力、物力，压缩了库存、提高商品周转率。
答案2：A公司在接受货物时，用扫描读取包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
答案3：计算机系统提供货物库存情况、销售情况根据要求决定出什么时间、把什么类型商贸、以什么方式、向什么店铺发货，发货的信息预先以ASN形式传给A公司，以多频小数量进行连续库存补充，还能减少A公司的库存，实现双方库存水平最小化。
答案4：这种理解是不正确的，A公司通过库存及其管理权转移给了供应商，实现“零库存”，实际上与供应商建立了战略伙伴关系，通过这一关系，使A公司与供应商之间实现了资源共享、信息互换、风险共担、共同双赢的目标。因此，表面上看供应上游库存上升的压力，但实际上由于结合CRP实施，供应商可以根据销售情况，及时补货；不仅发挥了供应商库存管理的专业化优势，而且降低了供应商的库存，达到了双赢效果。避免了“牛鞭效应”。
注：VMI是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每种样品的库存水平和维持这些库存水平的策略，这是一种在供应链条件下对库存的共同管理。
牛鞭效应是客户的需求在沿着供应链传递过程中被逐级放大现象，表现为上游供应商对下游供应商维持更高的库存水平，解决方法是建立战略合作伙伴关系。
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案例9
A公司生产台式喷墨打印机，其温哥华工厂在制造工艺中有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和测试；二是总装和测试。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从A公司的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。
在欧洲销售的台式喷墨打印机，需要对打印机实现定制，以满足当地国家语言和动力供应的要求，这个过程称之为“当地化”，具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化，包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110伏或220伏）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块组合起来。为此，温哥华工厂将“半成品”分别送往全球的三个配送中心，在配送中心完成“当地化”。
在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平上，否则，在两个关键阶段间就没有缓冲库存。但管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品。
从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲要4～5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关报关处还要交关税。
打印机行业竞争很激烈，A公司计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，A公司面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，该库存水平等于预测销售量加上一定的安全库存水平。
与配送相反，台式喷墨打印机的制造是用拉动模式组织的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置安全库存。
影响供应链的不确定因素主要有三个来源：物料的交货情况（运输晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。前两种不确定因素导致制造商提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者定单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户较高的可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。
2、问题
⑴A公司针对喷墨打印机客户的“当地化”需求而采用的生产方式是什么生产方式？请简单解释一下这种生产方式。
⑵A公司为什么采用按库存制造的模式来运营配送中心，而台式喷墨打印机的制造用拉动生产？
⑶为什么A公司的管理层坚持在工厂里最好没有制成品？ ⑷对于A公司喷墨打印机供应链面临的三个不确定因素，请提出几点对策。
参考答案1：利用当地市场需求和试产资源，采用拉式模式的生产方式组织生产，其特点是简化库存，降低生产销售的风险以及需求的不确定，从而降低企业总成本。
答案2：主要是因为三个不确定因素影响公司对供应链运行，即：物料的交货情况（运输晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求等三个方面；另外，计算产品特殊性;一方面属于创新产品，要保证供应；另一方面产品升级换代相当迅速；产品经常被淘汰，同时，客户对计算机产品的个性化需求也特别高，所以采用按照库存制造的模式来运营配送中心，从而保证产品的供应，防止库存积压。 而台式喷墨打印机的对产品本身的拱形要求多，对产品动力供应模块有不同需求，同时，需求的不确定又会导致成本库存的挤压，所以台式喷墨打印机的制造用拉动生产，根据订单进行产地的延迟制造，从而满足客户需求，又减少库存。
答案3：因为随着市场竞争的越来越激烈，企业制造成本过高，必然导致成本的上升和效率的低下，同时占用大量库存资金，增加了风险。工厂里只有半成品，把差异式生产分放到当地制造，根据需求进行最后装配，增加了市场需求的可定性，提高了市场反应能力。
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电子产品升级换代快，制成就标志存在淘汰的危险。
随着信息化程度俄日益提高和零部件标准化程度的提高，运用信息技术和标准化手段，提高生产管理的效率，为减少制成品提供了技术支撑和可能获得的有利条件。
答案4：A公司赔墨打印机供应链面临的三个不确定因素，主要是物料的交货情况(运输晚，零件出错等)、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。]
可采取的对策，针对不同的情况而制定。
就解决物料交货期的问题而言，公司在健全信息系统建设的基础上，可实行物流外包，充分利用第三方物流的资源，为企业的物流畅通服务，使企业集中和整合资源在生产制造的核心业务上；同时可以采用条形码和标准化，减少检索时间，提高准确性。
内部流程的不确定因素，可采用生产流程再造的对策措施，缩短生产流程链，并采用零部件的标准化措施，使企业能够在较短的时间内以合理的成本生产出客户需求的产品，同时增加产品的灵活性，提高生产效率和设备使用效率。
需求的问题，主要还是采取拉动模式组织生产，降低成本风险。
利用信息系统加快数据传输，准确反映需求，另外还可以就运输手段上变海上运输为空运，缩短运输时间，减少需求的不准确性。
案例10
A公司为提升供应链运作效率，采取的方法是由供应商管理销售点库存来将供应链流程缩短，也就是所有的销售与库存资料直接进入供应商的系统，供应商可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
A公司的持续补给计划CRP始于顾客分销中心的商店，通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。A公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求的形式传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量；接着，A公司对举行的促销和特价活动进行总体分析和调整；各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。
A公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产，待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，A公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平，依靠公司各工厂灵活的生产系统，满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。
采用持续补给计划后，即使顾客还没生成订单，A公司从收集到的销售点交易数据中就已知道该给顾客运什么货。在持续补给计划中，由于新系统开支的节省、脱销现象的减少、新货上架速度的提高和包装破损率的降低，A公司和参与持续补给流程的经销商可为顾客提供更低的售价。A公司和某商业公司通过对打折信息的共享，双方对震荡的销售数据提出了更加准确的图形，避免了将产品放在货架上却没有足够库存的尴尬。
为了减少库存费用、加速资金周转，A公司又开发了一项新技术，使货物离开货架时，产品信息已经进人数据库，可以更早、更频繁地获取销售数据。其运作程序如下：A公司的产品包装物上贴上小芯片，当顾客拿起产品时，比如牙膏，一条信息将会传递到存储货架；如果顾客放回产品，信息同样会被记录下来。货架传送给计算机每次交易信息，同时追踪到顾客拿取A公司产品的次数，之后将数据传送给A公司。根据从货架上拿走的产品，可以调整生产和分销计划。作为消费品市场主力军的A公司，取得数据的速度比一般厂商快许多，但目前，为在一线零售商收款台前通过条码扫描获得信息仍要等上4天。通过把时间缩短到小时，A公司相信能将生产畅销品的工作做得更好。当然，该技术的应用成本相对较大，每个储存货架的电路板是10美元，每个包装物上的芯片为5美分。尽管不太乐观，且受到未来更先进技术的威胁，但都表达了公司致力于改善供应链的决心与努力。
许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业着眼于整个供应网络。那些寻求改进供应系统的企业，不应忽视同供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，因为它们都影响企业改进供应链的最终结果，建立无失误、低成本、低库存的供应系统，以全面满足最终消费者的需求。
2、问题
⑴供应商管理库存是将库存从供应链上一个环节转移到另外一个环节，对降低整个供应链的库存并无
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帮助，这样理解对吗？
⑵在实施供应商管理库存时信息技术有什么作用？
⑶A公司采用什么方法加快获取信息的速度？ ⑷供应商管理库存在实施过程中应该注意哪些原则？
参考答案1：不对，传统管理环境下，由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，供应链中几乎每一个环节（供应商、批发商、零售商）都设置自己的库存，采取自己的库存管理策略，不可避免地产生需求有下游到上游的放大（牛鞭效应），显然无法实现供应链全局的最低成本。
VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性地改进的合作性策略。VMI一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的拥有库存直到用户将其售出，所以表面上，VMI将库存从供应链上一个环节转移到另外一个环节，本质上VMI是将多级供应链问题便为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补偿的解决方法，由于下游企业原来的自管库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，很可能导致错误的产品储存和补充决策，与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。同时，VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，同时，企业对安全库存的需求也大大降低。
可见，VMI打破传统条件分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有效避免牛鞭效应，对降低整个供应链的库存作业显著。除了案例中A公司的例子，IT业的戴尔、惠普；通讯业巨头朗讯；雀巢和家乐福；沃尔玛和宝洁；还有美的都成功实施了VIM。如美的实施VMI以后，零部件库存周转率2002年达到了70-80次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理，库存降低后，库存成本下降，资金占用少了，资金利用率提高，资金风险率下降，近两年材料成本下降幅度惊人。 （注：下面部分可以选择不说。）
其实实施VMI，还有很多价值，分三方面来说：
对分销商（批发商、零售商）而言：
降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； 降低了缺货率和积压率；
供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入； 对供应商来说：
掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性：合理定制原材料采购计划;按顾客要求进行生产改进，提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库存的需求；
与下游用户长期发展合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。 对双方而言：
供应商在产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策;
案例11
20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒福特制。其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入70年代之后，福特制出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求作出更快、更适宜的反应，它所反映的是福特制的危机。
80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日首创的JIT方法。福特汽车公司的工厂遍及北
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美，依赖北美许多供应商供应零配件，公司的生产重点在于汽车的总装，于1987年开始实施JIT。
福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性，厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的搬运。另外由于与零售商达成协议，因此生产计划得以很稳定。公司的及时生产需要即时制系统的支持。福特汽车公司的即时制系统的特点有以下几个方面：
⑴厂内系统。福特公司的生产线进料库存水平，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货（需要安全库存的关键物品除外），这样消除了大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物料管理费用。
⑵包装系统。所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。减少消耗性包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
⑶运输系统。即时物流需要可靠的运输供应商，福特公司尽量减少运输承运人的数量，运输合同包括处罚条款。随时检查运人运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。在可能的情况下，用即时性铁路运输（驮背运输）取代常规铁路运输。
⑷内向运输系统。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车排队的情况，使接货的人力安排更有效，减少卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料。运输公司与福特公司每天通过计算机联网信息系统，即物资需求系统DMRS来联系。
⑸供应商。供货商均以年度合同方式向福特公司供货，供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公司，供应商必须随时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱，用指定的托盘并在特定的时间窗内进行。承运人要在特定的时间窗提取物资，货物往往在当日或连夜运送。
⑹成功因素。从福特公司的成功经验来看，即时管理协调员是确保系统正常运行的关键。当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，即时管理协调员对系统进行调整；供应商或承运人一方违约时，即时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供应商及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并提供培训支持。
2、问题
⑴大规模生产线的优缺点有哪些？
⑵JIT生产方式的核心理念是什么？
⑶福特尽量减少承运人数量的目的是什么？为什么采用循环收取的方式从若干个供应者那里收取物料？
⑷实施JIT的关键因素是什么？
参考答案：1、大规模生产线的优点：
大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种大规模的生产线以合理的生产流程和零部件的标准化，使企业以生产速度效率来扩大生产量，从而摊薄生产成本，以价格优势抢占市场，实现利润的最大化。为此，在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
大规模生产的缺点： 进入70年代之后，全球经济衰退影响了消费需求，更重要的是市场的多样化需求的变化，大规模的生产线无法对市场做出更快更适宜的反应，使大企业陷入困境。
（2）JIT生产方式的核心理念是什么？
答：JIT是在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确的计划，清除一切无效作业和浪费为目标的管理目标。是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性，厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的搬运，保证及时生产。
（3）福特尽量减少承运人数量的目的是什么？为什么采用循环收取的方式从若干个供应者那里收取物料？
答：主要目的减少管理幅度和复杂程度，培育承运人的忠诚度；及时可靠地提供运输保障，与运输商建立长期战略合作伙伴关系，建立信息平台，有效地交换信息，实现共担风险、共享利益。
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采用循环收取的方式，主要为了提高收取物料的效率，减少运输次数和成本、仓库设施的投入，同时使于推行物料的标准化管理，减少物料的供应点，最终减少库存成本。
（4）实施JIT的关键因素是什么？
答：即时管理协调员是确保系统正常运行的关键。
案例12
下面是两条有关中远的新闻： 新闻一：
2002年1月8日中国远洋物流公司（COSCO LOGISTICS）在北京宣告成立。这是中远推进“由全球承运人向全球物流经营转变”的重大举措。中远集团为发展物流进行了如下战略调整：①调整战略，实现两个转变。“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”。 ②建立健全机构，加强中远物流管理。集团总公司成立物流职能机构，下设国内外各区域物流公司。③大力拓展现代物流服务体系。以CS为中心，以SGM、Haier、保伦鞋业三个项目为突破口，开发各类物流项目73个。 新闻二： 由法国阿尔斯通（ALSTOM）公司制造的首台三峡左岸电站巨型转轮，从上海港中转，历时10多天的运输，于3月29日成功运达三峡坝区。此次运输由中远物流公司作为运输总承包方，负责承运长江段内河运输，该巨型转轮净重430吨，上径9.2米，下径10.06米，高5.06米，是三峡左岸电站所有机电设备中最重的，该次运输创造了长江航运史上单件运输重量之最。为做好此次运输，中远物流三峡项目组作了全面细致的准备工作，制订了完整的物流与供应链整体解决方案。他们邀请国内有关专家，先后召开两次运输方案论证会，对转轮绑扎、驳船编队、装卸、运输等各个环节进行了周密论证，在运输过程中，他们严格按照运输方案，协调分承包方，认证落实各项安全措施，确保长江内河枯水期及雾天航行安全，保证了设备安全、准时运达坝区。
2、问题
⑴中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？ ⑵请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。
⑶你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？
⑷中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 六、中远的新闻
参考答案：（1）中远实施“由拥有船向控制船转变，由全球航运承运人向全球物流经营人转变”的意义是什么？
答：企业的经营理念和功能的转变，实现了企业竞争手段跨越，增强了核心竞争力。 （2）请阐述传统物流企业进行组织结构改革的意义。
答：加强国内国外两个市场的拓展，增强客户，扩大市场占有率。 （3）你如何理解第二方物流、第三方物流和第四方物流？
答：第二方物流，是物流企业主要依靠自身实力为客户提供物流服务的运作机制；第三方物流，是发货人和收货人之外的第三方从事物流服务企业，为客户提供的物流服务。物流企业不仅拥有一定的物流硬件，还可以靠其整合社会资源的能力，通过管理实现对客户物流服务的运作机制。
第四方物流，主要是为客户提供物流整合、设计和决策的物流服务，满足客户的物流服务的需求，实际上是一种物流管理的机制。
（4）中远等国有物流企业如何获得竞争优势？ 答：（1）经营管理理念和功能的转变，由传统的具体承运运作到提供物流设计和决策的转变。（2）建立健全机构，面向国内国外两个市场，加强中远物流管理。（3）大力拓展现代物流服务体系，开发各类物流项目，满足客户的需求。成功地外国外制造商，制订和实施了三峡工程重大设备的完整的物流与供应链整体解决方案。
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