物流管理口试参考
案例1 A公司的物流运作模式
一、案例分析背景
A公司创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业，其主要产品是鞋类，公司的战略是希望通过快速的市场反应能力和优质的产品不断扩大其市场份额。面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，A公司通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使A公司跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。 一、物流模式演进变革
A公司在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前A公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在A公司发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来。
1999年，A公司生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，A公司的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，A公司还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 二、物流运作速度
现代市场的竞争很重要的一点就是对市场的反应能力。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。
公司库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。公司急切地想在这方面进行改进。 三、物流运作信息至上
在A公司的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。 信息的重要性由此可见一班，为此，A公司设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的A公司总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并脏时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则第天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。 二、案例分析问题：
1. 公司最初的有总部控制的物流模式有什么弊端？经过改革后的物流模式能带来什么好处？ 2. 你对公司的库存管理改革有什么好的建议？
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3. “在A公司的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。”谈谈
你对这句话的理解。
4. 如果你是Ａ公司的物流经理，你会怎样制定Ａ公司未来的物流发展战略？简述理由。 三、参考答案 问题1：
1、 总部可能无法准确把握市场的信息，产销不对路。 2、 会有较多的库存产生
1、 订单驱动的管理模式避免了预测带来的不准确性。 2、 降低了库存成本。 问题2：
建立全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。 问题3：
1、 信息的传递在物流系统中是至关重要的。 2、 信息的丢失将使整个物流系统无法运行。
3、 为了避免信息的丢失，必须建立高效的信息系统。 问题4：
首先，公司的物流战略必须与公司的战略保持一致。 1、 建立覆盖全国的快速的配送网络体系。
2、 信息技术战略即采用先进的信息技术支持公司的物流网络。 3、 第三方物流战略
案例2 某公司的一体化供应链
一、案例分析背景
A公司是一家日本的汽车制造公司，在全球已经拥有43个国家的73个生产点，向全球超过150个国家的市场供应汽车，并且还拥有一个以50个国家的市场为基础的供应商网络。这种全球性的供应链复杂性，对A公司如何有效的为经销商供给整车和零部件的物流提出了严峻的挑战。
零部件是独立制造的，然后再组装。在A公司的全球供应链中存在两种类型的零配件。第一种是原装配的部件，是由其供应商直接传输给生产整车的制造商以满足每天的生产需要。第二种是备用部件，由相同的供应商供给在北美市场的A公司的汽车零部件供应商。
A公司已经组成了几个任务小组，考察在4个供应链流程中存在的改进机会。任务小组的考察结果有助于形成公司未来的战略方向。 供应商关系的管理
关系管理的日本风格是建立谋求双方长期双赢的联盟关系，这种风格运用在了与所有供应商的关系中。A公司的具体做法是挑选一个OEM供应商作为特定部件的唯一供应商，以便双方长期合作。他同时会给供应商发记分卡，记分卡上标出了哪些地方需要改进和哪些地方需要因时变化。为了部件的分销运营，A公司要精心挑选和管理承运商和供应商。公司保持着对进货和出货运输的控制，以及采用了“核心承运商”的观念来减少所使用的承运商的数量。 利用外部资源/第三方
直到三年前，A公司的所有配送中心都是自己所有和运营。出于对订单准确率和周转时间控制的重要性认识，公司在各个运营点作了详细的调查研究。公司决定着手利用外部资源即采购第三方物流服务来运
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作它的几个配送中心。公司希望利用外部资源增强其在市场上的竞争力。公司的物流经理组建了一个团队着手实施这一项目，但是对于第三方物流供应商的选择是一个头疼的问题，因为承运人的候选名单太多，有第三方物流公司、航空公司、运输企业、铁路公司和航运企业等。 电子数据交换
许多产业都已经接受了使用电子商务作交易，以便减少错误和降低成本，并且提高了服务水平。公司刚刚开始与供应链的伙伴之间发送和接受电子信息。虽然客户发出发票和向一些供应商签订购买订单使用电子工具，已经表明电子数据交换非常方便，但是和承运商之间的签订单和支付流程仍然没有使用电子数据交换，还是使用人工完成。 接收流程
当供应商把货物遇到公司的配送中心时，发票就送到公司并记在应付账上。当接收到货物时，就提货单作出接收报告和准确船运量的检查。接收报告送应付账户管理处，然后把发票和报告匹配起来。如果二者能够吻合起来，就签发支票并通过人工或者电子方式传送给供应商。向承运商的支付流程也是同样的。如果发票和报告有不一致的地方，就要和供应商和承运商进行调解。在应付账户管理处雇用了25个人。 二、案例分析问题
问题1：请简单评价一下A公司的供应商管理？
问题2：A公司采购第三方物流服务能给公司带来什么样的价值和潜在的风险？ 问题3：请列出一些基本条件来帮助A公司减少候选承运商的数量。 问题4：公司的电子数据交换和接受流程方面有哪些可以改进的地方？ 三、参考答案 问题1：
1、 战略联盟的合作关系可以成为公司的核心竞争力，而且长期的合作关系能够降低成本，对业务也
有更强的控制能力。
2、 公司发给供应商的计分卡体现了在供应商管理方面的持续改进的意识。 3、 唯一的供应商对公司而言也有风险，应制定应急处理措施。 问题2：
1、企业集中精力于核心业务。 2、利用供应商的先进技术。
3、减少固定资产投资，加速资本周转。
4、提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。
1、 企业不能直接控制物流职能。
2、 可能不能保证供货的准确和及时，不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系。 3、 企业将放弃对物流专业技术的开发。 问题3：
1、 有足够的规模处理公司现在和将来的物流。 2、 有足够的物流知识。 3、 有在未来扩展实力的资源。 4、 被认为在持续改进服务质量。
5、 有稳定并能和公司相契合的企业文化。 问题4：
1、 把现有的电子数据交换系统扩展到所有可使用的地方。
通过信息系统或者其他方法消除接收流程中人工匹配数据和核查报告的麻烦。
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案例3 某集团现代物流管理方式
一、案例分析背景
A集团是一家专业的快速消费品生产厂商，它通过引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。
从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是A集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使A集团在组 织生产和销售时遇到很大困难。
1998年第一季度，A集团的物流管理系统开始启动，当时其产品的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。A集团先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心，以市场为导向，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
A集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，引入了信息系统，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，A集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。 同时A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断挡的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
目前，A集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。 这个产品物流体实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过1年多的运转A集团的物流网已取得了阶段性成果。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。
现代物流管理体系的建立，使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，A集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。 二、案例分析问题：
1. 请比较一下A集团的仓储调度中心与传统的仓储系统。 2. A集团成立自己的物流公司对集团而言有什么好处
3. 在公司的整个物流系统中，通常对于信息有什么样的要求？ 4. 请简述一下ERP系统和传统的物流信息系统有什么区别？ 三、参考答案
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问题1：
1、 传统的仓储集中于产品的储存，A集团的仓储调度中心是从全局的角度来进行运作的。 2、 传统的仓储只是一个节点，而A集团的仓储调度中心则是充当一个管理者的角色。 3、 传统的仓储系统功能单一。
4、 传统的仓储系统没有信息技术的支撑，效率低下。 问题2：
1、 自己组建物流公司与采购第三方物流公司的效果是相同的。
2、 企业组建自己的物流公司能更好的控制整个物流运作，避免外包带来的分险。 3、 不必担心自己的核心数据会泄漏给第三方物流公司。 4、 可以把第三方物流公司作为自己的利润中心之一。 问题3：
1、 信息的可用性 2、 信息的准确性 3、 信息的及时性 4、 信息交流的有效性 问题4：
1、 ERP是一个集成的系统，覆盖了从计划、采购、库存、生产管理、销售于分销、财务、售后服务、
成本核算等。
2、 ERP是基于供应链管理的思想，目标是实现整体最优。 3、 ERP是由订单出发业务流程的，注重的是流程管理。
案例 4 A公司的供应链管理
一、案例背景
香港某公司创建于1906年，直到20世纪70年代一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者从中收取佣金。不久以前该公司经历了一系列的变革，逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。
该公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经历了三个阶段：
第一阶段，由地方性代理商拓展为地区性代理商。
第二阶段，由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理，而是按新的模式来运作。首先，公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研，找到与之匹配的原材料；然后，根据产品构思生产出样品，客户对样品满意之后，公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划，并与客户签订合同；最后，公司开始组织生产，对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。 第三阶段，通过优化价值链，进行分散生产。这一阶段，该公司的做法主要有如下特点： 1、优化价值链，进行分散生产。
该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单，都要进行价值链（生产过程）分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。比如，当接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是对生产过程进行分解：由于中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行；由于台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区完成的；考虑到配额和劳动力条件，再把布运到泰国去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。总之，在考虑成本的前提下，哪里做得最好，就在哪里生产，进而在全球范围内进行分散生产。
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