第四招：转变作风——“塑形”。结合安全管理四大体系，他们进一步总结提炼出了“五双”管理考核办法（段上对中心站实施“双推、双评、双排序”考核, 对干部岗位绩效实施“双联、双量”考核），段上每季对中心站进行一次平推综合评估检查、打分排序；中心站（乘务室）对所辖班组每月进行一次平推检查，打分排序；对干部现场检查进行联控（段控制中心站，中心站控制中间站）和联责（段发现中心站存在问题连带考核中心站管理人员，中心站发现班组存在问题连带考核班组长）；检查发现的问题必须达到双量（数量和质量）指标。每月对干部量化结果考核通报、同分配挂钩，对月度考核连续3个月或年末考核后两名的人员，予以诫勉、低聘或免职。2006年至今，全段干部绩效“双联、双量”考核奖励94664元、处罚74376元;倒推三个月干部下现场检查中，对没有完成量化任务的4名干部严肃追究，每人考核500元并通报批评，对完成任务好的9名干部分别奖励500—1000元，促进了干部作风的不断转变。
向效率要效益——连续创造令人赞叹的“银车纪录”
银川车务段是路局装车大户，全局10个日均装车100辆以上的车站，他们占6个；全局11个运输站段，但这一个段的装车、货发都占到了全局40%以上。可以说，银川车务段每天装车的情况，直接影响着路局各项指标的完成，也牵挂着路局领导的心。而且，我局长年空车不足的客观现实，也加大了他们的发展压力。是退缩不前、无所作为，还是想方设法、迎难而上？这个段领导班子没有任何犹豫，坚定不移地选择了后者。
一是全力打好路企“双赢”攻坚战。作为车务段最大的客户——宁煤集团，曾经竟然认为“车务段是修铁路的”。面对路企长期缺乏联系的现状，段班子一致认为，车务段要发展，增运补欠要完成，就必须紧紧盯住装车大户，加强沟通协调，提供优质服务，进一步密切双方关系，从而实现合作共赢。2006年1月24日，召开了首次货主暨专用线安全工作会议，160名货主参加会议，不仅向近百家企业通报了上年货物运输情况和当年铁路运输形势，听取了他们的意见建议，而且表彰了青铜峡铝业集团有限公司、长庆输油分公司等4家专用线管理先进单位，对各产权单位强化专用线安全管理提出了具体要求。去年，段上先后4次与宁煤集团召开路矿安全运输协作座谈会，对专用线安全管理等问题进行多次协调；并协助路局为他们建立了计算机网络通道，使企业可以通过铁路计算机网络管理系统提报月度运输计划和请求车，接受批准的月度运输计划和日装车计划，极大地方便了企业运输。在路局的大力支持下，不断推进规模化、集约化运输，率先将大武口、西大滩车站建设成战略装车点，明显提高了运输效率。去年，宁煤集团煤炭外运量同比增长23.5％、青铜峡铝业集团运量同比增长68.4%，车务段优质高效的服务，受到各企业的交口称赞。2007年2 月6日，宁煤集团专门对该段表示感谢，送来了20万元奖金。受到这样的重奖，在该段历史上，这还是头一次。
二是全力打好货源组织攻坚战。在紧紧盯住运输大户的同时，这个段领导班子突破传统营销观念，变“坐商”为“行商”，变固守规章制度为主动服务货主，动员一切力量抓好货源组织，不但要抱住“西瓜”，而且要捡好“芝麻”，最大限度地稳定大宗货源、开发高效货源、增加有效货源、扩大储备货源，随时了解掌握中小企业及相对稳定的零散客户对铁路运输的需求量，在确保煤炭、石油、铝锭等大宗货源的基础上，争取高附加值的零散货源。同时，加强与路局有关部门的联系，对煤炭、粮食、化肥等重点物资做到优先审批、优先装车、优先挂运。全局增运补欠大会战开展以来，全段17个营业站每3天与厂矿企业开一次协调会，及时了解货主生产情况，协调解决货源组织；在对大武口车站货运室进行改建，建成新的货运服务中心，还对青铜峡等8个车站货场仓库、站台照明等基础设施进行了更新改造，为强化货源组织提供了有力保障。去年，这个段粮食、化肥、原油等重点物资运输分别增长25.6%、41.7%、79%，为服务地方经济发展做出了积极贡献。为此，今年2月7日，宁夏自治区经贸委专门对该段确保自治区货运任务超额完成所做的贡献进行了表彰奖励。
