防线之二——创建安全“自控型”班组，实现现场控制“无遗漏”。班组是企业的细胞，安全的好坏直接体现在班组。实施“运行图”后有效解决了干部作用发挥问题，随之而来的是管理者有限、难以实现作业全过程控制，段班子在如何实现“无遗漏”上又动起了脑筋。本着“加强班组建设必须发挥作业班组长作用，即使只有两人也要有一个负责管理另一个，只有这样才能实现作业全过程控制”的原则，他们首先针对班组作业量和作业性质，将班组划分为管理班组、生产班组和自然作业班组，对不同类型的班组长赋予相应的责权利并制定管理办法，实行联带考核、分值管理、综合评定、奖优罚劣，在此基础上对段--车间--管理班组--生产班组--自然作业班组实行分层管理、逐级负责，坚持把管理重心放在现场、放在班组，全面构建段检查指导、车间主体运作、各级班组具体落实的班组控制管理体系，实现了班组安全生产的多层次卡控、全方位约束和立体化保障。创建自控型班组以来，全段累计发现问题29525件，其中22515件来自班组，班组自查占到了59.4％。
防线之三——推进“一体化”考核机制，实现全员保安全。在有效解决干部能不能下现场、下现场干什么和班组长能不能发挥作用的问题之后，如何提高职工素质、解决全员保安全问题，又成为段班子集中思考的难点。他们根据各工种、岗位在安全生产中的责任大小，按照行车、客运、货运和其他工种四大类，分别划分出A、B、C、D岗，相应制定了职工素质与使用、待遇“一体化”考核办法，明确岗位达标标准和分配系数，由段筹集奖励基金按岗位和系数进行考核发放，向苦脏险累工种倾斜，使调车组岗位比客运员、货运员每月多出200多元，有力地调动了广大职工学业务、保安全的积极性，形成了凭素质选岗位和因岗位选人才的良性机制。过去一个车站的货运室在一个月内就曾经发生过26人次请假的情况，现在全段1800多名干部职工，请假的不到10人，而且没人“泡病假”。
向干部要活力——把每个人都用到最适合的岗位
面对四段合一后管理机构长期没有理顺，机关人员臃肿、干部作风漂浮，中心站和直属站管理重迭等问题，如何尽快精干机关、加强车间，成为段班子最头痛的问题。他们严爱相济、奖惩并举，四招走活了一盘棋，使每一个人都找到了最适合的岗位。
第一招：精简机关——“瘦身”。按照路局定编要求，针对一度曾达到150多人的臃肿机关，段上本着精干机关、加强车间、强化班组的原则，科学界定管理职责，彻底理顺管理关系，机关严格按定编设置8个科室，不设附属机构，取消材料室、退管办、安全督导队和业务指导室，取消机关门卫，从而做到大站小站一体化、机关职能清晰化。在富余人员安置上，按照外劳、内退、自谋职业、分流多经、充实一线五条途径，把满足个人意愿与服从组织安排相结合，保证超编人员分得出、稳得住，妥善安置超编人员89人，使机构设置得到精简，管理力量更加精干。
第二招：整合车间——“壮骨”。针对管内中间站多、管辖线路长、安全涉及面广、现场管理难度大的实际，段班子从强化自管、提高独立作战能力出发，针对50个车站的地理位置、作业量大小和人员分布，将全段原16个直属站、中心站整合为8个中心站，把每个中心站的站长、党支部书记都配齐配强；在此基础上，按照段、车间、班组三级管理模式，对全段参与安全管理的13个部门的安全管理职责、35个安全管理职务的管理责任进行系统界定，充实中心站专业、技术管理人员，增强管理力量，加重管理责任，切实加大对中间站的帮助力度。
第三招：选贤用能——“强筋”。直管站段和管理跨度的迅速扩大，对干部素质和能力提出了严格要求。为不断加强干部队伍建设，段党委鲜明地提出“凭政绩、看能力、有本事、靠得住”的选拔任用标准，通过党政交流、上下交流、横向交流等渠道，彻底打破干部、工人界限，先后6批调整管理人员265人次，其中降职、处理8人次，使那些无所事事、能力平平、混水摸鱼的干部没了市场，真正做到人尽其才、才尽其用、各用其长、各得其所。
