合道设计-邦思迈咨询专题内训
合道设计集团项目谈判与沟通路线
培 训 师： 答疑信箱： 答疑信箱： 答疑电话： 答疑电话：
潘黎，教授 潘黎，教授, CEO BSM@http://www.77cn.com.cn 400-6565-630
培训目标了解乙方谈判的关键控制要素， 了解乙方谈判的关键控制要素，学会标 准动作和自选动作， 准动作和自选动作，不再试错 掌握最系统的谈判方法论和谈判实用工 谈判情景路线图SNR 具：谈判情景路线图SNR 通过情景案例训练现学现用 直接提升乙方谈判控制力和谈判绩效
1 常见乙方谈判问题分析
乙方谈判的定位现实： 现实：设计方案和设计过程是不断沟通和交 换意见的过程， 换意见的过程，切忌画好又改 定位：图纸不仅是画出来的， 定位：图纸不仅是画出来的，更是谈出来的 现实： 现实：设计方案的最终评价是主观的 定位：主观价值传递型谈判， 定位：主观价值传递型谈判，价值传递最重 要
获得项目信 息
前期沟通 了解需求
内部沟通制 作方案
递送方案
演示方案 交流技术
获取意见 修正方案
投标或商议
方案竞争 二次谈判
形成内部项 目意见
合作条件磋 商
讨价还价
合作条件磋 商
货比三家
确定合作 中标
签约
履约
修正合同条款
新的合作
1.1 常见的乙方谈判问题和内外部压力业主很强势，甲方心态明显，不容易说服他们让步； 业主很强势，甲方心态明显，不容易说服他们让步； 业主总是货比三家， 业主总是货比三家，过度要求服务而且拼命压价 工作量出现变化时很难认定，甚至有些业主明知故犯； 工作量出现变化时很难认定，甚至有些业主明知故犯； 乙方谈判过程无法控制，结果与预期差异很大； 乙方谈判过程无法控制，结果与预期差异很大； 业主常提出苛刻条件，接受不了、割舍不下； 业主常提出苛刻条件，接受不了、割舍不下； 不知道如何才能有效影响业主的决策； 不知道如何才能有效影响业主的决策； 谈判技巧或多或少也明白， 谈判技巧或多或少也明白，临场就只能随机应变因人而异了 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动； 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动； 出去谈判的谈判员基本是凭借个人习惯和经验在谈判。 出去谈判的谈判员基本是凭借个人习惯和经验在谈判。 ……
1.2 现场模拟谈判：对牌分钱 现场模拟谈判 模拟谈判：
在座的听众中选出6 在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一 张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是， 张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你 可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌， 可以拿手中的黑
牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚 好对上了，比如红桃3对黑桃3 好对上了，比如红桃3对黑桃3,那么我们就可以共同到 领奖处领取200元钱。如果没有对上， 200元钱 领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作 现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？ 废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？
模拟启示1 模拟启示红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？ 红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？
谈判实力取决于什么？ 谈判实力取决于什么？
是什么因素在真正影响和控制谈判？ 是什么因素在真正影响和控制谈判？
怎样获得谈判过程中的优势？ 怎样获得谈判过程中的优势？
模拟启示2 模拟启示团队内部沟通问题外化； 团队内部沟通问题外化；
按照个人习惯而不是按专业套路去谈判非常容易丢 失主动权； 失主动权；
面对业主这样非常强势的谈判对手时应该怎么办？ 面对业主这样非常强势的谈判对手时应该怎么办？
当与业主出现分歧时应该怎么办？ 当与业主出现分歧时应该怎么办？
模拟启示3 模拟启示谈判者对于利益以及利益的实现方式往往认知不清， 谈判者对于利益以及利益的实现方式往往认知不清，更 无法认清双方的共同利益，常有不理性行为， 无法认清双方的共同利益，常有不理性行为，但双方都 觉得自己很清醒。 觉得自己很清醒。 谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识； 谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识； 而达成共识的难异程度也不同。 而达成共识的难异程度也不同。 兼顾双方利益的方案往往不止一种， 兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优 方案，但最优的方案不一定能够达成。 方案，但最优的方案不一定能够达成。 优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案， 优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈 判者只会争取利益而造成冲突。 判者只会争取利益而造成冲突。 只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间， 只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间， 关键看你是否能够找到。 关键看你是否能够找到。 难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。 难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。
2 乙方谈判中的关键性控制要素
乙方谈判的关键控制要素System,价格参照系) PRS (Price Reference System,价格参照系) SNR( Route,谈判策略博弈路线) SNR(Situational Negotiation Route,谈判策略博弈路线) Agreement,最佳替代方案) BATNA (Best Alternative To Ne
gotiated Agreement,最佳替代方案) (Decision/Choice Reference System,决策参照系) System,决策参照系 决策参照系) DRS Agreement,议价空间) ZOPA (Zone Of Possible Agreement,议价空间) (Negotiations Chip,价格谈判筹码) Chip,价格谈判筹码) NC
2.1 PRS ——价格参照系 ——价格参照系为什么我们无法真正控制住客户？ 为什么我们无法真正控制住客户？ 两个根源： 两个根源： 我们被立场所迷惑 我们没有换位思考 两种表现： 两种表现： 单向策略、 单向策略、一厢情愿 试错思维， 试错思维，不行就先绕后换
2.1 PRS ——价格参照系 ——价格参照系更多时候， 更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益——对方的真实需要 利益 立场——对方根据自己利益所持的观点、态度 立场 立场往往会扭曲的反映利益我设计好！ 人工费高！ 好设计为你省钱 设计费高！ 你们预算多少 我们考虑一下 领导之间很熟！ 设计费高！ 试探一下 征询方案 做样子陪标 预算不够 价值不认可 还有更低价
设计费高预算不够 价值不认可 还有更低价 试探一下 征询方案
改变预算(增挪)
价值判断
正向扩大优势差异
反向锁定成交预期
询问对方具体需求
谈判升级冲预算
高估
低估
负向扩大风险差异
探询对方决策参照系
询问对方需求时间
分期付款
反向探底
强化优点
增加不可替代性
转向其他议题
价值传递引导需求
改变方案
风险警示
对比例证
成本拆分做对比
锁定让步条件
降低预期
鼓励试用
提升服务
推出多个竞争性品种
其他非价格因素让步
降低服务(明暗)
负向风险
集中力量搞关系
锁定价格参照系
提出降价交换条件
降低价格
改变合作方式
四换策略
成功签约
暂时放弃保持联系
谈判策略建议策略建议： 谈判前必须真实、客观的分析双方所有可能的利益交叉点， 对利益以及利益的实现方式要非常清楚； 永远不要被业主的表面立场所迷惑，要引导渠道透过立场 看利益； 只有首先想到对方期望而不是自己目标的谈判者才是真正 的高手； “客户需求”太泛化、符合“关键诉求点”才能打动对方！ 所有人做决策都是因为几个甚至一个关键诉求点 谈判方式： 一厢情愿的单向谈判策略永远不如对方容易接受的双向谈 判策略有效。 从立场争端型谈判到关键诉求点匹配型谈判
