激励产生的根本原因分为外因和内因 2激励过程：需要未满足——寻找和选择满足需要的方法——面向目标的行为和绩效——绩效评价——激励：奖励和惩罚——重新评价估计需要——回去或者满足
第十二章 领导理论
领导风格理论：美国著名社会学家勒温
1专制型：权力定位于领导者，独断专行；只从工作和技术方面考虑管理，依靠行政命令，纪律约束；与下级保持心理距离，很少参加群体社会活动
2民主型：权力定位于群体；决策在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定；领导者给下属较大自由、选择性、灵活性；领导者主要应用个人权利和威信。
3放任型：权利定位于每个成员；领导只是布置，不监督不检查，无规章制度。 领导行为四分图理论：分为“关心人”“关心组织”两个维度 管理方格理论：美国行为科学家布莱克和莫顿 横纵坐标都是9，横是生产，纵是人。
1.1虚弱型；9.1任务型；1.9俱乐部型；5.5中间型；9.9协作型。9.9>9.1>1.9>5.5>1.1 领导系统理论：4最好 1剥削式的集权领导
2仁慈式的集权领导（奖赏兼处罚）
3协商式的民主领导（做决策时征求接受下属建议，有奖罚）
4参与式的民主领导（向下属提出挑战性目标并表示信心，让群众参与并给予物质奖励）
第十三章 激励理论与方法
内容型激励理论： 需要层次论：美国人本主义心理学家马斯洛，试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要包括哪些内容
1五个层次的需要：生理（保证收入和工作时间）、安全（改善环境完善政策保险和福利保障）（低级）、社交（上级的关怀同事的友善）、尊重（职位荣誉表扬）、自我实现（挑战性工作工作自主权决策权）
低级需要从物质上得到满足，告急需要从心理和精神上得到满足。认为人的需要从低到高级逐步发展，从而形成一个层次序列，与之相适应，人的各种需要的满足也是逐步实现的。只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能开始追求高一个层次需要的满足；一旦某种需要获得了满足，它便不再能够对人的行为产生激励作用。
2对现代管理者的启示：人的需要复杂多变，不同人，同人在不同时期其需要的内容和结构会因内外环境变化而有所差异。//一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。
双因素理论：美国心理学家赫茨伯格，重点是组织中个人与工作的关系 1激励因素指能让员工产生满意情绪的因素：（常与工作内容和性质相关）工作有成就感，挑战性，职务上的责任感，职业成长发展的机会，工作成绩得到社会认可。认为这些因素的满足能极大地激发员工的工作积极性，并使之长期持续。 保健因素（维持因素）指使人产生不满情绪的因素：（常与工作环境和条件相关）公司政策，行政管理，工资待遇，人际关系，安全等。认为这些因素处理不好易引发员工的不满，因素的改善不能使人变得非常满意，不能真正激发并长久保持员工的工作积极性，但能预防或消
除这种不满情绪。
认为传统观点“满意——不满意”不正确，而应该是“满意——没有满意”和“不满意——没有不满意”
2对现代管理者的启示：保健因素虽然不能调动人的积极性，但也要重视以防不满情绪//要充分利用激励因素激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。
后天需要理论：美国管理学家大卫·麦克利兰，认为有些需要不是与生俱来，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得，主要有成就需要、亲和需要、权力需要 1成就（倾向于成为企业家的人）：渴望完成有难度的任务，期望获得高标准的成功，掌握复杂的工作技能，超过别人。 此类人特点：寻求能够发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈以了解自己是否进步；喜欢制定具有挑战性的目标 2亲和（成功的整合者）：渴望结成紧密的个人关系，建立亲切友谊，回避矛盾和冲突，即建立亲密友好的人际关系。
此类人特点：有过人的人际技能，可与他人建立积极的工作关系，喜欢合作而非竞争，希望人人间组织间加强沟通相互理解 3权力（有机会晋升到高层管理层）：影响或控制他人，对他人负责，拥有高于他人的职权，自己不受别人控制。通过组织中的晋升得到满足
4管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要。应当深入了解组织成员后天需要的类型，对不同人不同工作采取灵活有效的激励机制
第十四章 沟通与冲突管理
沟通作用：1将组织中各种要素有机结合，增强组织凝聚力竞争力2领导者可全面及时准确了解情况，便与有效实现领导职能3与外部建立联系，为生存发展赢得更大空间 沟通过程（人人、人机、机机）：
1信息收集与信息编码2信息传递渠道的使用3信息接收与解释信息 沟通类别：
1按功能分为工具式沟通、情感式沟通
2按方法分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通 3按组织系统分为正式沟通、非正式沟通
4按方向分为下行沟通（指上级将信息传递给下级，自上而下的信息流动，能保证管理者意图的落实）、上行沟通（下级传给上级，由下而上，能保证管理者及时掌握基层实情，但易于造成信息失真）、平行沟通（同级之间横向的传递，部门内人员与其他部门上下同级） 为了便于监督工作开展，下行沟通上行沟通渠道应分别设置 5按是否反馈分为单向沟通、双向沟通 组织内部的沟通：
1人际沟通：个体成员将个人目标与组织目标相联系。是组织中最基本的协调工作，五种人际关系网络：星型、Y型、链型、环型、全通道型
2团队沟通：集权化程度高的通过决策者进行沟通，分权化程度高的团队成员之间可以自由进行沟通
3组织之间的沟通：目的在于协调彼此开发、生产、经营、销售、技术、管理行为。企业之间针对企业战略管理中的经营战略和边界扩张问题
第十五章 控制概述
控制的概念：管理控制指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。根据管理控制的定义，管理的控制职能即可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动，也可以理解为检查和纠正偏差的过程，即控制过程。 一般控制与管理控制的相似：
1都有一个信息反馈过程2都是一个完整、复杂的过程3都包含三个基本环节：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差4都是一个组织的系统并在不断调整中保持稳定 一般控制与管理控制的不同：
1管理的比一般的更综合更复杂2目的不同（一般的使系统偏差较小，管理的要求前进创新） 控制职能与计划职能关系：
1控制是为了保证组织活动的结果与计划一致而产生 2控制把握按计划指导实施的行为和结果 3计划运用的信息绝大多数通过控制得到 4两者都是为了实现组织目标而产生的职能 控制与组织的关系：
1组织目标与计划要适应组织环境的多变性，需要控制来调整修正 2组织活动越复杂，越需要控制来调整和修正 3组织管理活动中的失误，需要控制来调整和修正
控制与领导的关系：管理者要建立控制系统，以便掌握他人完成任务的情况和进度。控制能告诉管理者工作进展是否符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。
第十六章 控制方法
对供应商的控制：作为合作者提供所需原材料；作为竞争者在价格质量供货时间等方面讨价还价。组织管理者应对供货进行严密监控，对于数量质量价格性能等指标逐项核实验收。 库存控制：经济订购批量模型EOQ，采购费用，订货费用，保管费用，缺货费用。订货量越大，订货次数越少订货费用越少，保管费用与之反向变化。经济订货批量是保管费=订货费。
质量控制：指监督产品功能和性质，对产品性能寿命安全性可靠性经济性等指标进行控制确保产品质满足预先制定的标准。狭义指产品质量控制（目标是制造能满足消费者需要的产品功能），狭义包括工作质量控制（目标是提高管理水平保障产品质量）。 1质量检验阶段：重点在于产品生产出来之后的质量检查，要设立质量标准
2统计质量管理阶段：重点在于利用统计方法针对生产过程加强控制提高产品质量。随机抽样检验。方法有接收抽样和过程控制
3全面质量管理TQM：组织全体员工参与，具有多指标、全过程、多环节、综合性特征。重点强调采取行动防止偏差和失误的发生。
时间控制：时间网络分析法（计划评审法PERT）：首先对每项计划所需时间用加权平均法做出估计（乐观、通常、悲观时间分别赋予1、6、1不同权重）；然后计算该项计划的具体时间；其次寻找关键线路，指需要时间最长、宽裕时间最少的路径。
优点：促使主管人员对工作任务进行计划安排，在时间分派和项目进展中需要综合分析，并通过项目时间加强控制工作。若前面项目延迟会影响后面工作，这种关联性给每个子计划的实施都增加了压力。为节省时间可同时开展一些无直接关系的项目。
缺点：在子计划的时间分配上有一定主观性；对费用的关注程度不是很高。
