优点：有利于集中人财物等资源，熟悉市场需求、竞争等方面的情况，精通有关的专门技术，进行专业化生产，取得规模经济效益
缺点：当市场发生变化或出现新技术新产品时会受到严重冲击。
二发展战略（从一到三需要补充的资源条件递增，故应首先考虑第一种，然后再第二第三。无论哪种，企业都必须辨别清楚可利用的发展机会，同时也要考虑企业所拥有的资源） 1密集型发展战略：利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展
市场渗透（利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量，通过降价促销）； 市场开发（将现有产品推向新市场，扩大销售量，通过扩大或转移市场区域）；
产品开发（开发新产品以满足现有市场需求，通过对老产品更新换代，增加产品品种，对产品的特色、外观等进行改变）
2一体化发展战略：利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展
后向一体化（向其供应商系统发展，实现共产一体化。一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约） 前向一体化（向其销售商系统发展，实现产销一体化。） 水平一体化（向其竞争者方向发展，以实现对竞争的控制。通过兼并或新建、扩建同类企业） 3多样化发展战略：利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展 同心多样化（利用现有技术或营销资源，开发新业务。有利于充分发挥企业的现有资源优势） 水平多样化（利用新的技术，在现有市场上开发新业务。利用与现有市场有关的机会） 综合多样化（向与现有技术、产品和市场无关的方向拓展业务）
第六章 预测与决策
决策的概念：为了实现某一目的而制订行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策定义表明： 1决策要有明确目的
2决策要有若干可行的备选方案 3决策要进行方案的分析评价 4决策的结果是选择一个满意方案 5决策是一个分析判断过程 决策作用：
1决策时管理的核心：一切管理工作都是围绕管理目标进行，目标的选取要考决策 2决策贯穿管理的全过程
3决策正确与否关系组织的存亡 决策分类：
1按作用范围：战略决策（关系组织全局；实施时间较长；风险性较大）、管理决策（又称战术决策或策略决策，关系到为实现战略决策所需要的资源的合理组织与利用）、业务决策（日常管理决策，针对短期目标，考虑当前条件而做出，关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高）
2按决策时间长短：中长期决策（3到5年，时间长，风险大）、短期决策（1年以内） 3按决策者层次：高层决策、中层决策、基层决策（分别对应1中的三个）
4按决策问题的性质或决策的重复程度：程序化决策（对常规的、经常重复发生的问题的决策，多属于业务决策）、非程序化决策（一次性决策）
5按决策问题所处的条件：确定型决策（实施后只有一种状态）、风险型决策（存在两种以上状态，但可以测定各种状态发生的概率）、不确定型决策（两种以上状态，不能确定每种状态出现的概率） 决策过程：
1发现问题，分析原因 2拟定备选方案 3评价和选择方案 4决策的执行与检查
第七章 目标管理与时间管理 目标管理
目标管理的基本思想： 1强调以目标为中心的管理
2强调以目标网络为基础的系统管理 3强调以人为中心的主动式管理 目标管理的基本过程：
1建立一套完整地目标体系2组织实施3检查结果4新的循环 提高目标管理效果的主要途径：
1目标要明确2上下级共同参与目标的选择决策3规定期限4反馈绩效
时间管理
管理者的时间：
1被动时间，又称响应时间2可支配时间（时间管理重点是如何利用好这一部分时间） 时间管理的演进历程：
1备忘录型：优点是应变力强，没有压力，便于追踪待办事项。缺点是较随意，易漏东西 2记事簿型：通过制定时间表来记录事情。优点是达成率高，缺点是感觉凡事都要安排 3优先顺序规划型：主旨是“规划、制定优先顺序，操之在我”，讲究优先顺序。优点是强调以价值为导向的生活工作方式，能发挥长中短期目标的效果，可提高生产率，效率高。缺点是安排往往有漏洞，拘泥于逐日规划行事，视野不够广阔
4罗盘型：强调一切以自然法则为中心，重视方向的对错，而不是速度快慢。将事情分成重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四类，据此安排适宜的时间顺序 时间管理的一般步骤：
1列出目标2按重要程度对目标进行排序3列出实现目标所需要进行的活动4对实现每个目标所需进行的活动进行排序5安排活动日程6将时间表付诸实施7回顾总结 常用的时间管理方法：
1时间“四象限”法：将事情分成重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四类，首选重要不紧急，其次重要紧急 2合理分配时间：“二八原则”（大多数管理者80%的决定是在他们20%的时间里做出的），把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段，这段时间尽量与外界隔离，减少干扰 3掌握帕金森定律：“只要还有时间，工作就会不断的扩展，直到用完所有的时间”。因此管理者不能给一项工作安排过多的时间
4提高会议效率：会前实现规划好会议内容和相应的时间安排
第八章 组织概述
组织：
组织的概念：指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。 1有形的组织机构：指为了实现某一共同目标，通过分工协作，有不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。
2无形的组织活动：指在特定环境中为了有效的实现共同目标和任务，确定组织成员、任务以及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。 组织的分类：
1根据组织基本性质不同：营利性组织（以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织）；非营利性组织（以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织，提供社会服务，履行社会职能）
2根据组织形成方式不同：正式组织（指为了有效的实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力）；非正式组织（指人们在共同的工作生活中，基于共同的兴趣爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体）。两者相促而生、相伴而存。正式组织建立前往往要先有非正式的酝酿；正式的建立也往往促成非正式的形成。同时也有差别，正式组织以共同目标为纽带，非正式以共同情感。 组织的功能：
1力量汇聚功能2力量放大功能 组织结构
1任务分解2人物组合3组织协调 组织结构基本类型：
1机械式组织：稳定僵硬，追求的主要目标是稳定运行中的效率。个性差异和人性判断被减少。适用条件：环境相对稳定；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一稳定；按常规活动，以效率为主要目标；企业规模较大
2有机式组织：主要目标是动态适应中的创新。适应条件：环境不确定性强；任务多样多变，无法进行程序化决策；技术复杂多变；有许多非常规活动，需要较强创新能力；企业规模小 影响组织结构的主要因素：
1环境因素2战略因素：组织战略分为创新战略（有）、低成本战略（机）、模仿战略（二）3规模因素（越大越机械）4技术因素（单件连续生产有机，大批量机械）5管理因素（管理幅度和层次反向变化。高耸型组织结构严密，便于管理，成员分工明确，但管理层次和人员多，协调困难，费用高，信息传递繁琐，决策迟缓。扁平型，今年趋向于这个） 组织结构的具体形式：
1直线制：集权式，组织中各种职位按垂直系统之线排列，各级行政主管形式统一指挥管理职能，不设专门职能机构。适用于规模小，人数少，生产管理简单的情况。 优点：设置简单，权责分明，便于统一指挥集中管理
缺点：缺乏横向协调关系，要求行政主管通晓多种专业管理知识，亲自处理多种业务，忙 2职能制：U形，在各级行政主管之下，根据业务活动相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应管理职责和权力。如副总裁。适用于对象是只有单一类型产品或少数产品并且处于相对稳定市场环境的企业。 3直线职能制（普遍采用）：适用于组织规模不大，产品不太复杂，市场环境较稳定的中小企业。
4事业部制：M形，分为产品事业部、地域性事业部、顾客性事业部。适用于产品类别复杂，
地域分布广泛且顾客类型多样化的大型企业
5矩阵制：纵横两套管理系统，一套是按职能划分的纵向领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。具有有机性，适合需要对环境变化做出迅速反应的企业 组织结构变化趋势：
1团队组织结构：整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成
2无边界组织：不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横纵向和外部边界，而是保持组织的灵活性和有效经营
3学习型组织：所有成员积极参与识别解决工作问题，使组织具有持续适应和变革能力
第九章 人力资源管理
人力资源规划的含义：指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说就是在适当时间为适当职位配备适当数量和类型的工作人员。 人力资源规划作用：
1确保组织运营对人力资源的需求 2促进人力资源管理活动的有序化 3促使个人目标与组织目标的融合
人力资源规划的内容：1总体规划2业务计划（招聘、培训、薪金福利等计划） 人力资源规划的基本程序：
1评价现有人力资源：现状考察；职务分析
2预测组织未来需要的人力资源：由组织的战略目标决定。包括数量质量层次结构的需求。可根据规划时间长短、收集信息类型不同采用定性预测和定量预测方法。 3制定面向未来的人力资源行动方案 绩效评估的目的：
1确定员工报酬2为组织的人力资源规划提供依据3促进组织和员工个人的共同发展 绩效评估标准：主要评价个人特征、工作行为、工作结果三方面 1主观标准（文字叙述，缺陷是缺少一个客观的评价尺度）
2客观标准（定量标准，缺陷是单纯依靠数字，无法体现被评估者的具体工作状态） 绩效评估方法：
1书面描述法2关键事件法（只记述行为，不评价个性特质，耗时，无法量化）3评分表法（5分制，对各项评分，耗时短，便于定量分析横向比较，但缺乏详尽的信息）4行为定位评分法（测中具体而可测量的工作行为，耗时，难度大）5多人比较法6目标管理法（每个员工都确定若干具体指标，其完成情况可以作为评价员工的依据，注重结果甚于手段，耗时，容易急功近利）7.360度反馈法（综合上级本人同事下属客户意见全面评估，优点是全面，缺点是耗时，不适用于报酬、提升等人事决策） 绩效评估的实施：
1确定评估目标2选择评估执行者3进行绩效评估4反馈评估结果5将评估结果备案
第十章 组织文化与组织变革
组织文化含义：组织在长期实践活动中形成的，为成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和
组织文化特征：1实践性2独特性3相对稳定性4可塑性5综合性
组织文化内容：1组织的价值观2组织精神（歌、训、规、徽）3组织伦理（善恶行为标准） 组织文化结构：
1潜层次的精神层（核心）：独有的意识形态（价值观念、组织精神、组织伦理） 2表层的制度系统：具有组织文化特色的规章制度、道德规范、行为准则 3显现层的组织文化载体：活动过程、组织行为，劳动环境、厂容厂貌 组织文化功能：1导向2发展3整合4激励5约束6辐射 组织文化的塑造：（创始人有很大影响）
1选择组织的价值标准：要体现组织宗旨和发展方向，注意发挥员工首创精神 2强化员工的认同感：广泛宣传；树立典型；培训教育 3提炼定格：用精练语言表述出来
4巩固落实：建立必要的制度保障；组织领导者的率先垂范
5丰富发展：在组织内外条件发生变化时，适时地丰富发展组织文化，通过这个循环往复的过程使组织文化达到更高层次。
第十一章 领导原理
激励的概念：指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动发挥组织成员的工作积极性。 1必须有激励对象，而且激励对象有尚未得到满足的需要 2激励对象有多方面需要，必须采取多种激励措施来满足 3激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一种变量 4激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性
5通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机 6激励要使员工产生的动机有利于组织目标
激励的特性：1相容性2奖惩性3过程性4可变性 激励的作用：1有利于组织目标的实现2有利于激发和调动员工积极性3有助于将员工个人的目标与组织目标统一起来4有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性 激励过程： 需要：
1概念：个体对生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足 2特点：针对性；复杂性；发展性；重复性；竞争性；驱动性
3与个体行为关系：是产生人的行为的原动力；决定其行为；行为使需要得到满足但又会产生新的需要 动机：
1概念：引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。反映了人们为什么去行动，是在需要的基础上产生。 2需求转化成动机的条件：需要达到一定强度；有一定外界诱因。 3分类：原始动机（生理）；一般动机；习得动机（权力、成就、情谊等） 4功能：发动功能；选择和导向功能；强化功能
5动机是个体行为的直接动因（维持行为的指向性；保持行为连续性；引发行为的内驱力） 行为与激励：
1行为使人所表现出的各种动作的总称，是人与环境的交互作用。
动机性行为的特征：动机是行为产生的直接原因；有目的；是可以激励的 勒温的“场论”：B=f（P，E）B是行为，P是个体特征，E是环境特征
