管理者的概念：通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。
社会责任的概念：美国管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为，社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。 决策的概念：为了实现某一目的而制订行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 组织的概念：指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。 人力资源规划的含义：指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说就是在适当时间为适当职位配备适当数量和类型的工作人员。 激励的概念：指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动发挥组织成员的工作积极性。 沟通的概念：指信息或想法的传递过程。 控制的概念：管理控制指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。根据管理控制的定义，管理的控制职能即可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动，也可以理解为检查和纠正偏差的过程，即控制过程。
第一章 管理基础
管理者的概念：通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。
三个层次：1高层管理者：负责战略的制定与组织实施2中层管理者：直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，在组织中发挥承上启下的作用3基层管理者：负责管理作业人员及其工作
管理者的角色：美国著名管理大师彼得·F.德鲁克提出，认为有三种即管理工人和工作，管理管理者以及管理工人和工作。亨利·明茨伯格提出10中不同但高度相关的角色，分为三类
1人际角色：代表人角色（履行礼仪性和象征性义务，正式场合代表一个组织的领导人）、联络者角色（当管理者与组织成员一起工作，或在组织内部各部门之间以及与外部利益关系者建立良好关系时）、领导者角色（促使员工努力工作，以确保组织目标实现的动机而对组织成员进行教育与培训、激励或惩罚时）
2信息角色：监听者角色（从组织内部或外部接收和收集信息，以便及时、全面地了解市场变化、竞争者动态以及员工需求等）、传播者角色（将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递）、发言人角色（管理者代表组织向外界发布信息或表态时）
3决策角色：企业家角色（密切关注组织内外环境的变化以及事态发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资）、混乱驾驭者角色（采取措施全力应对出乎意料的突发事件）、资源分配者（对组织掌握的各种资源，包括人力物力财力时间信息等进行合理配置的责任）、谈判者角色（与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大利益） 管理者的技能：
1概念技能（对事物的洞察分析判断抽象概括能力） 2人际技能（联络处理协调组织内外人际关系的能力） 3技术技能（从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术方法和程序的知识及其熟
练程度）
第二章 管理理论的产生与发展 西方古典管理理论：
科学管理理论：美国弗雷德里克·温斯洛·泰勒（科学管理之父） 1工作定额（必要工作时间加上必要休息时间即完成工作的标准时间） 2标准化（让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准工具） 3能力与工作相匹配（为每项工作找出最适合的人选）
4差别计件工资制（没完成定额降低工资，超额完成提高工资） 5计划职能与执行职能相分离
组织管理理论：法国亨利·法约尔（现代组织管理之父）
企业经营活动：1技术活动：生产制造加工2商业活动：采购销售交换3财务活动：资金筹措运用控制4安全活动：设备维护人员保护5会计活动：财产盘点资产负债表制作成本核算统计6管理活动：计划（预测未来，据此制定计划）、组织（建立企业物质结构和社会结构、指挥（上级对下级活动给予指导）、协调（让人员团结一致，使企业中所有活动及力量都得到连接联合调和）、控制（保证各项工作的世纪之星符合计划指令及标准，即管理的五项职能
管理的原则：1劳动分工2权利与责任对等3纪律严明4统一指挥5统一领导6个人利益服从整体利益7报酬合理8集权与分权9等级链与跳板10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神
“理想的行政组织”理论：德国社会学家马克斯·韦伯（组织理论之父） 组织管理过程依赖的基本权威由个人转向“法理”，强调以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 权威的类型：个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法权威（是理想的组织形式的基础） 理想的行政组织特征：1有明确的劳动分工2建立等级体系3对员工的严格选拔和任用4对管理人员管理的明确规定
西方现代管理理论
行为科学理论：
人际关系学说（美国乔治·埃尔顿·梅奥负责霍桑试验）：1工人是“社会人”而不是“经济人”2企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”3领导应通过提高员工的“满足度”来激舞“士气”
行为科学理论特点：1致力于探索人类行为的规律，提倡善于用人、进行人力资源开发2强调个人目标与组织目标的一致性3主张在企业中恢复人的尊严
一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究，其结果是形成一系列激励理论：马斯洛“需要层次论”、赫茨伯格“双因素理论”、弗鲁姆“期望理论”、亚当斯“公平理论”、斯金纳“强化理论”，二是关于领导行为方面的研究：麦格雷戈“X理论-Y理论”、布莱克和默顿“管理方格理论” 管理科学理论：运用数学模型，对管理领域中的人力物力财力信息等资源进行系统的定量分析，并作出最有规划和决策。试图用科学的方法（主要是定量方法）解决生产与业务管理问
题
“热带丛林”现象：
1社会系统学派：美国管理学家切斯特·巴纳德
认为组织是两个人或更多人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统。经理人员是最为重要的因素，其主要职能：建立和维持一个信息联系的系统；招募和选拔能最好的做出贡献协调的进行工作的人员；规定组织目标；授权；决策。经理在系统中的作用是在协作系统中作为相互联系的中心，兵对写作进行有效的协调。
组织分为正式组织（存在和发展的必备条件：协作的意愿；共同的目标；信息的联系）和非正式组织
2权变管理学派：弗莱德·菲德勒，琼·伍德沃德
揭示组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。把管理研究的重点转移到对管理行为及其效果有重要影响的环境因素上。认为环境是自变量，管理观念和技术是因变量，组织所处的环境决定何种管理观念和技术更适合。从内部环境看，主要包括组织结构、决策程序、交流与控制及技术状况等；外部条件包括社会技术经济政治法律，以及供应商竞争者顾客股东等 3决策理论学派：美国管理学家和心理学家赫伯特·西蒙
管理的关键在于决策，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程。 4经验主义学派（案例学派）：美国管理学家欧内斯特·戴尔，彼得·德鲁克 认为古典管理理论和行为科学理论都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的成功的组织管理者的经验为主要研究对象，对峙加以概括，找出其中具有共性的东西，将其系统化、理论化，并以此为依据向企业管理人员提供实际的建议。
管理理论前沿
关于战略管理的最新理论——合作竞争理论：美国管理学家迈克尔·波特提出企业竞争战略理论，美国尼尔·瑞克曼提出合作竞争理论。指出管理人员要与自己的竞争对手建立伙伴关系，可以在缩减供应商数目的同时，保证产品质量和价格优惠，能够使得供应商和企业在各自的市场上具有长期的竞争优势。选择一个合适的伙伴的准则：1努力创造贡献的潜能；共有的价值；尽量创造有利于伙伴关系的环境；与供应商的目标一致。建立成功的伙伴关系需要注意的三个基本因素：贡献、亲密、愿景。
关于组织学习的最新理论——学习型组织理论：美国学者彼得·圣吉（学习型组织之父） 建立学习型组织需要五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。圣吉认为，变革就是促进变革过程和抑制变革过程之间的相互作用 关于组织文化建设的最新理论——并购企业文化整合理论：
1并购企业文化整合过程：四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期、拓创期
并购企业文化整合的基本模式：文化注入式——文化同化、文化融合式——文化转化、文化促进式——文化多元化
2并购企业文化整合的基本原则：1实事求是（充分考虑文化差异，选择适合的模式）2整体性（避免歧视）3平稳性与适度性（面对抵触情绪辅以舆论导向、价值观念灌输）4充分沟通（了解员工对企业的期望）
3并购企业文化整合策略：建立共同愿景、进行文化培训、运用整合同化理论、利用非正式组织进行沟通
第三章 企业的社会责任
社会责任的概念：美国管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为，社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。 1企业的社会契约、利益相关者、企业社会责任审计
2社会责任的基本要素：市场行为要素、监督行为要素、自愿行为要素 3演进趋势：从被迫到自觉、从被动到主动
第四章 计划概述
计划的分类：
1根据管理者所处层次高低的不同，分为战略计划与行动计划。
战略计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标，体现组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标及其实施的途径。具有长远性、全局性、指导性等特征。高层制定。 行动计划：是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现、确保资源的取得和有效运用的具体计划。可以细分为施政计划（中层）和作业计划（基层） 2根据计划设计时间长短的不同分为长期（5年以上）、中期（长期的具体化，短期的依据）、短期计划（1年以内）
3根据计划明确性的强弱分为具体计划（如未来一年成本降低5%）和指导性计划（如未来一年利润增加5%-8%）
4根据计划内容的特征不同分为专题计划和综合计划
5根据计划具体职能的不同，分为业务计划、人事计划、财务计划
第五章 战略管理 战略环境分析：
宏观环境分析：
1政治环境（政治制度、体制、方针政策等）2经济环境（经济体制、经济发展阶段、国民收入及其变化趋势、消费者可支配收入等）3社会文化环境（价值观、受教育程度、宗教、生活方式、审美观念、风俗习惯、价值观念等）4科技环境（指社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合）5环保环境（环境保护法规、废弃物处理能源消耗情况）6法律环境（我国法令法规，国际惯例和法律法规，反垄断法，反倾销法，劳动法） 产业环境分析：
一行业内竞争对手的分析：
1份额竞争：市场需求增长缓慢，企业只能扩大市场份额以维持投资效益。
2均衡竞争：所有企业竞争力量均衡，均没有明显优势。避免价格战广告战促销战，而要开发新产品、新技术
3差别竞争：产品同质时降低价格、提高服务水平；产品差异时为产品增加新的属性差别或其他差别
4多元化竞争：对行业预期不理想，采用多元化经营方法，将资金向其他行业转移，进行跨行业经营。
二潜在的市场进入者分析：进入的行业壁垒有以下几点： 1经济规模： 2产品差异：
3顾客品牌转移难度： 4所需投资的多少 5转换成本： 三替代品分析：不同行业来自于替代品的竞争威胁程度不一样，与替代品竞争的根本手段是改进产品的功能、质量和成本
四供应商分析：取决于行业与供应商的供求关系
五购买者分析：购买者对企业的威胁主要是其议价能力 微观环境分析： 一竞争者分析：
1对竞争对手战略目标的分析：预测竞争者将如何改变战略
2对竞争对手基本假设的分析：利润最大化，有的追求短期，有的追求长期。 3对竞争对手现行战略和能力的分析：研究竞争者是否具有实施其战略并实现其目标的资源和能力。
二目标市场分析：
1目标市场概念及目标市场分析的意义：目标市场指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。
2市场细分：从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或以上的具有类似需求的消费者群。市场细分的基础是同质市场中顾客需求的差异性。常见细分标准有地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。细分一般方法有完全细分（将每位买主分为一个独立的细分市场）和不完全细分（根据某一细分因素将消费者分为不同群体如年龄性别）。
3市场定位：对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置。 三企业自身条件分析：
资源、能力和竞争优势。核心能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。企业优势取决于企业的核心能力。
战略选择：
一基本战略（前两个是在广泛的市场中谋求竞争优势，第三个是侧重于特定目标市场以获取低成本优势或独特化优势。企业要根据自身经营状况选择）
1全面成本领先战略：采用这一战略的企业应有的条件：必须有先进的生产设备；能够严格控制开支；最大限度减少费用；生产类型为大批量生产；能严格控制产品定价和初始亏损；得到较高利润后重新投资先进设备维护领先地位
优点：以低成本为基础，以低价格吸引顾客，扩大销售量，提高市场占有率，享有最高利润 缺点：可能使其他企业将成本降得更低。
2差异化战略：企业提供的产品或服务有特色，表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等方面 优点：可以降低顾客对价格的敏感程度；有利于企业在特定领域形成独家经营市场取得差别经营利益。
缺点：往往以提高产品成本为代价，如果价格较高，很难大量销售
3集中战略：在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或产品差异战略，企业专门服务于总体市场的一部分。适用于中小企业。应具备的条件：存在有特殊需求的顾客；没有其他竞争者试图在上述目标细分市场中采用集中战略；企业实力弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模成长速度获利能力竞争强度等方面有较大差别。
