轻资产、高周转运营
基金模式下，普洛斯开发部门资金周转大大加快，促使其投资回收期从10年缩短到2-3年。
普洛斯通过将半数物业置入基金，提高了资金的杠杆效率，与传统物业自持模式下两倍的财务杠杆相比，普洛斯又增加了一个5倍的股权资金杠杆，从而使基金模式的总杠杆率达到10倍，使公司整体的杠杆率由1.6倍提升至4倍水平，在完全基金模式下可进一步提升至6倍。借助基金杠杆，从1998-2009年，公司实际控制资产以年均22%的速度增长，其中70%的增长来自于基金模式的贡献。
基金模式不仅放大了资金杠杆，还加速了开发部门的资金周转。在传统物业自持模式下，开发部门只能通过租金的逐步提升来收回投资，投资回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，开发部门90%以上的资产置入基金，从而提前兑现了物业销售收入和开发利润，投资回收期相应缩短到2-3年。
更值得关注的是，基金模式不仅能够提高扩张速度和周转速度，还贡献了基金管理费和业绩提成收益，过去5年，普洛斯基金管理部门的投资回报率平均在10.5%水平，开发部门为12%，均高于物业管理部门6-7%的投资回报率。
普洛斯基金模式的核心就是物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，由此创造了10倍的基金杠杆，并提前兑现了开发收益，实现
了轻资产、高周转运营。
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风险控制之道：资产平衡
没有一种模式是完美的，物流地产基金这类核心型基金模式尽管存在种种优势，但也存在潜在的风险。
普洛斯基金模式在金融海啸中也遭遇冲击。主要原因就是，物业管理部门在危机中的招租过程受阻，开发物业达到稳定经营状态的时间延长，同时，新基金募集陷入困境，资产置入通道被堵塞——2009年公司的物业销售收入只有15亿美元，显著低于此前两年45-50亿美元的水平。而开发物业的大量沉淀减缓了资金周转速度，从而导致了现金流危机。
普洛斯在2007年的高峰期新启动了191个项目（470万平方米），预计总投资额38亿美元，截至 2007年底，合计有249个项目（530万平方米）、总值36亿美元的物业等待置入基金，另有177处物流项目和3处零售物业（450万平方米）在建，预计要完成上述在建项目还需再投资39亿美元，加上开发部门已投入的57亿美元，在基金储备通道里的物业合计已达130亿美元。但2008-2009年，金融海啸冲击了整个地产行业，不仅新落成物业的招租不利，新地产基金的募集也遭遇困境，资产置入通道面临瓶颈，数十亿美元的资产无法完成周转，只能由物业管理部门代持，从而使普洛斯的整体周转率下降至0.15倍。在资产负担
加重的同时，债权融资又遭遇流动性危机，许多债务难以续借，致使公司出现资金缺口。 2009年，普洛斯被迫折价20%转让了中国区业务，并出售了在两只日本基金中的份额。 维持各类资产的比例均衡
如何能够有效控制低谷中资产置入通道被堵塞时的现金流风险？核心原则就是控制基金模式下处于不同开发和运营阶段的物业比例，或者说维持各部门资产的均衡比例。
随着基金模式的成熟，普洛斯物业管理部门的资产占比从90%下降到67%的水平（其中17%为待置入基金部门的资产），而基金管理部门的资产（持有的基金份额）占总资产的比例达到10%，开发部门作为基金部门的“供应商”，其资产规模上升到总资产的23%，加上待置入基金的资产，围绕基金模式的资产约占到总资产的50%。如果普洛斯进一步将旗下自持的成熟物业全部置入基金，使物业管理部门仅充当为基金培育成熟物业的职能，则该部门的资产占比会从当前的 67%进一步下降到34%，物业开发部门的资产占比会从当前的23%上升至46%，基金管理部门在维持当前20-30%平均份额不变的情况下资产占比为 20%（表1）。
普洛斯若能一直保持这一比例，那么，金融危机中的资金缺口就不会很大。但不幸的是，宽松的流动性使欧美地产企业在危机到来前普遍陷入了激进扩张的漩涡中。2007年时，普洛斯大举扩张，开发部门在建资产额已达到基金部门投资资产规模的30%，加上后续投入的近40亿美元，开发部门实际的资产规模将达到基金投资规模的50%。此外，物业管理部门的待成熟物业规模也达到基金部门投资资产规模的20%左右，结果，处于置入通道中的物业规模累积达到基金投资规模的70%，这不仅要求物业管理部门加速招租培育进程，基金管理部门也需要加快新基金的募集进程。但2008年金融海啸来袭，基金通道突然受阻，每年的可置入资产规模仅相当于基金规模的10%不到，此时资金缺口的出现就是必然的结果。
由此可见，比例均衡对于核心型基金模式的构建至关重要（图 1）。如果开发环节的规模过小，旗下基金可能陷入“无粮可吃”的风险；反之，如果开发环节过度膨胀，或物业管理部门由于培育中物业迟迟不能达到置入标准而积压大量资产，都会降低整体周转速度，并导致行业低谷中现金流危机。
保持匀速增长、控制周转率上限
资产结构的比例均衡不仅是延续低谷中资金链的需要，也是日常经营中提高资金周转速度和资本使用效率的需要。由于物业的开发、培育和基金的募集、置入都有特定的时间周期和资产的周转速度（比如物业管理部门的新落成物业，即使在繁荣期也需要12个月的时间才能达到稳定经营状态），因此，片面放大一个环节的扩张速度，不仅不能加速整体的资金周转，还会导致资产在置入通道中的积压和整体周转速度的减慢。
实际中，普洛斯物业管理部门的周转率一直稳定在 0.09-0.12倍水平；基金管理部门受业绩提成和基金份额收益影响，有一定波动性，但过去10年平均的周转速度为0.11倍；开发部门受项目进度和经济周期影响，收入和存量资产的波动较大，最高时年周转率可达1.2倍，最低时仅为0.5倍，但平均值相对稳定在0.70-0.75倍水平（图2）。
