站、巡视、平行检查以及各种验收等日常管理以外又设立由我们牵头的现场管理技术交流制度。
案例：每周一上午9：00点由监理土建和安装负责人组织业主、（各）施工单位进行质量大检查也叫互检，参加人员，通过各单位工程互相检查，使各项目相互交流学习，取长补短，消除系统性质量通病，统一质量验收标准。
隔周二上午9：00进行安全文明施工大检查，
每周四上午9：00进行技术小组活动，技术小组活动是由工地现场的实际情况决定的，如有的开发商因售楼的需要，户型、建筑做法不断的调改、设计变更多、技术难点多等问题而专门进行的专项的检查，目的是督察各栋楼按图施工以及技术难点的解决情况。 6. 如何管住施工单位：
1) 自身硬：技术、图纸、规范、合同、程序。
2) 开好第一次交底会、事半功倍。交底四项内容：监理配合要求，技术交底、安全文明施工交底，总分包配合协议。 3) 经济处罚，先交钱放在监理部，根据施工现场奖罚细则 4) 最根本的取得业主的支持。
7. 协调管理：总监一定要清楚每一时期关键问题所在，以进度为线索、以各参建单位为对象进行各项协调工作，根据业主合同工期，要求总包编制总进度计划，内容包括，各分包的进场，退场，工作面的移交，材料设备进场等，协调管理各单位在这条线上存在的问题。同时编制监理工作进度计划，指导本项目监理工作。
8. 如何与业主相处：总监要做到既到位（业主方代表）、也有位（自身素质能力）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表），始终铭记：管好项目的前提：取得业主的信任和支持。业主三种人 ①为人正直，业务能力强、理解监理工作；②为人正直、业务能力不强、理解监理工作；③
为人不正直，好搞事，不理解监理工作，常拿监理当替罪羊。立足要先发现问题及时将问题书面报告，及时提出处理意见，并采取了处理措施。要善于利用业主，立足早字，将业主推前台，当我们的大炮。监理的最高境界：业主变成监理工程师，施工单位变成监理员；
9. 如何做好合同管理：以监理合同为依据对施工合同进行管理；合同管理的两个关键，施工合同，监理合同中注明监理的权利。八个方面的工作：变更、工程计量与支付、工程延期、费用索赔、违约处理、争议与仲裁、分包转包、结算。
管理方法：①建立合同台帐；②跟踪合同执行情况并及时更新合同台帐情况；③定期检查合同履行过程中存在的问题及时向业主提出建议；④定期向业主汇报合同履行情况。
10. 如何做好质量控制：六个方面，施工队伍、图纸、施工方案、材料、工序、验收。总监做好以下工作：①总监在熟悉设计图纸及相关单位情况的基础上组织做好质量控制的策划工作（如监理规划、各专业监理细则及特殊工序及部位的监理细则、质量旁站监理方案等，重点保证质量策划资料有针对性并切实可行）；②建立完善项目的各项质量管理制度，做好质量管理的分工；③跟踪检查项目质量监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；④根据工程实际进展情况动态调整质量管理的分工；⑤重视对质量隐患的处理跟踪和报告。
11. 如何做好安全控制，四个方面：①建立制度：监理部安全岗位制度、安全监理细则，施工单位三级安全教育，安全保证体系等；②审核：人、物、法；③检查；④改。
总监具体做好以下工作：①做好项目各阶段重大危险源的识别；②组织做好安全监理工作的策划工作（如编制好安全监理规划、安全应急预案、重大危险源专项监理细则等，重点保证安全策划资料有针对性并切实可行）；③建立完善项目的各项安全管理制度、做好安全监理职责分工；④跟
踪检查安全监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；⑤重视对项目安全隐患的跟踪处理及报告；
12. 开会：
（1）工地例会：定期召开的工地现场生产例会，由总监主持：业主、施工单位、监理单位、设计单位、等各参建单位参加。
会议程序和内容：
① 会前先由监理宣读各单位上周应解决未解决问题；
② 分包、总包、讲工程上周进度完成情况，下周进度计划、存在的问题，须业主、监理、设计协调解决的问题等；
③ 监理工程师讲评上周各方面工作完成情况，布置下周各方面工作。 ④ 业主提要求； ⑤ 总监最后发言总结。
注意事项：①施工单位会前提交书面的会议发言内容；②避免地方语言听不懂。③对施工单位的问题事先有所了解，便于会上快速回复提高会议效率。④便于会议既要的整理，避免以后互相扯皮。 会议上总监主要作用：
①会场纪律，准时、不缺席、安静、有序、高效。 ②协调好各方面的关系 ③推动问题的解决
总监在工地例会上应注意的问题：
①及时的打断不利于监理的言论。会下交流 ②及时制止罗里罗嗦的发言、避免开长会；
③多安排工程师发言，进度、质量、安全、内业、投资等；工程师多
讲具体问题，发言时间可多以些。一是多锻炼他们，二是提高工程师的威信减轻总监的压力。总监多讲原则问题，发言时间可短一些，主要推动问题解决的力度。
④重大问题：比如：罚款、加快工程进度、加班、增加安全设施等；要学会开预备会，会前进行沟通。
⑤总监尽可能不要在会上和施工单位、业主发生正面的冲突。即使冲突，也要用自己级别低的和对方级别高的冲突，总监进行回旋。
（2）专题会：主要解决技术问题，协调具体问题、验收等；业主、监理、都可以主持。
（3）项目部内部协调会、也叫内部碰头会，一周一次，主要就一周以来项目上发生的各方面问题在内部进行交流讨论，总结一周以来的工作，安排下一周的工作计划，充分讨论第二天周例会的发言内容等。总监主持，每位工程师都要讲，总监对工程师的工作进行点评，内部会议上，总监要多讲多说，要让工程师明白，总监的管理思路，使大家拧成一股绳。
（4）施工单位进场监理交底会：管住施工单位的关键环节之一，总监主持，业主、施工单位领导，项目经理，技术负责人参加。交底内容: ①监理配合要求； ②技术交底；③安全文明施工交底；④总分包配合协议；⑤现场奖罚细则交底。
（5）交底会：一定要讲的严格，具体。监理参加交底的人数不要太少，和该施工单位有关的人员尽可能的参加。
13. 图纸管理：应在项目内部确定专职的图纸管理人员，一般由项目技术负责人兼任，该岗位应负责项目全部的图纸管理及设计变更管理，确保监理部使用图纸的有效性及准确性，主要包括如下工作内容：
（1）图纸交底：负责指导组织项目部各专业人员进行图纸审查，掌
握施工图中相关的技术参数、指标及工艺要求等；组织内部的图纸讨论、技术研讨等，对设计图纸中的重点、难点及特点应组织项目部全员共同学习，研讨监控方法及要点；
（2）图纸管理：负责图纸的存档、传阅、图纸目录编制及更新、图纸受控等日常管理；
（3）变更管理：负责监督各专业设计变更程序的合理性，对设计及业主确认的正式变更应及时组织人员标记至设计图纸中，对有“蓝图”的变更应及时替换或插入至施工图相应位置，确保施工图的准确性；
（4）图纸清单：建立项目施工图纸管理清单并根据设计图纸变化情况及时更新清单，严格区分有效图纸及作废图纸，确保施工图使用的准确。
14. 资料管理：监理资料是在工程监理过程中逐步形成的，而整个工程监理过程环节复杂，专业各异，不论是总监理工程师，还是专职资料员，仅仅依靠个人的力量是不行的，应制定“谁监理、谁验收，谁负责”的资料管理原则，根据监理机构内部分工及工作范围，划分资料管理工作内容。 专业工程师在按分工负责相应实体工程质量、进度、安全等内容的同时，还要负责相对应工序及部位的监理资料收集汇总及整理。分部工程验收完毕，应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。资料员负责监理资料的验收、分类整理。要做到工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理资料的连续性、完整性。总监在检查监理人员工作时，也要同时检查其负责的监理资料，从监理资料的质量可分辨工程工作质量的好坏。
资料管理的底线，资料的好坏，与现场的质量好坏同样重要，资料是我们平时工作的真实记录，作为总监我觉得有一条的底线是必须要清楚的，就是从施工队伍进场开始一直到竣工验收，监理资料必须与工程施工进度同步，同时事关公司重大利益的资料一定要建立齐全，施工队伍进场，资质，
