财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？
一、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？
? 一般而言，国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提
升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达成内部顾客满意，因为「服务协议」SLA是共享服务中心订价的重要依据。
? 国内企业的状况略有不同，国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算
质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度，更希望能达到集团内核算一体化的效果。
二、财务共享服务中心和财务集中化有何不同？
? 严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负
着利润中心的定位 (接受委托负责交易处理的外包供应商)；而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。
三、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内？
? 最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户
供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实，除了交易性的流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
? 再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合：实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国
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泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
四、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑？
? 财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式，当业务一体化
程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置 (例如报账单据的收集与初核)；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。
五、财务共享服务中心内部组织应如何设计？
? 对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，
因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。
? 从分散式管理模式向集中管理模式的转变：财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，
它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
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六、后续还需要考虑什么？
? 完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想：在财务共享服务得到成功实施后，
企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。
除了要考虑上述问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等，后续您将在不同的案例中找到答案或或者思路。
之三：如何构建“财务共享服务中心”？
正如之前我们曾撰文提及“精细化财资管理”将“战略性”地帮助企业构建核心竞争力，在这里我们亦认为建立专业的“财务共享服务中心”乃是建立集团战略型精细化财资管理的重要核心。
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“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“财务共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨地区、跨事业部门）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（Transaction Processing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，“财务共享服务中心”是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在“财务共享服务中心”的业务按循环可以分为：总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的“应付账款业务循环”为例来介绍“财务共享服务中心”的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复。
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第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
而什么又是企业实施“财务共享服务中心”的优势所在呢？
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
1. 运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平
均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2. 财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗
余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3. 企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共
享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。 4. 向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）
向其它公司提供有偿服务。
如何构建“财务共享服务中心”就是摆在那些集团企业战略财资管理者面前的共同课题：
作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、
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