第二国家的产业结构调整和升级需要中型商业银行构建全面服务中介。政府振兴计划重要的是振兴产业,我们银行不仅要做资金的提供者,更重要的是要提供与产业发展相关全面金融服务,通过创新服务、综合服务,从上下游产业链角度,从企业供应链角度,为整个业态提供全面金融服务,从整体上为经济结构调整和产业整合升级,企业竞争力提升提供全面金融服务。
第三中国的居民消费转型为中型商业银行构建了全面服务中介提供了契机。这个观点在前面已经谈到机遇当中很明确的提到了。在这个转型过程当中当然要处理好两方面的关系:一是正确看待传统银行业务与现代银行业务,银行主业与综合经营之间的关系,传统银行业务以及银行主业在新形势下仍有较大发展空间,这是我们现在的现实,而现代银行业务综合经营业务,是中型商业银行应对形势变化,满足客户多元化经营需要的重要选择。因此,中型商业银行要统筹传统业务和现代业务,银行主业和综合经营的关系,是其相互渗透相互渗透,说到底根据客户价值链最大为客户服务。二是正确看待单一化市场经营和多元化市场经营的关系,在客户新旧需求交叉增长,金融市场日趋多元化的形势下,既要提高专业化经营水平,更要增强多元化经营服务的能力,处理好单一化市场经营和多元化市场经营的关系,特别要根据自身的资源、能力积极主动的选择好主攻的重点方向。集中资源加以突破。在主攻方向上不一定做的最快,但一定要做的最好,不一定做的最
大但一定要做的最强,只有这样中型商业银行转型才有可能实现。
总之,现代金融服务企业,我认为应该具有以下几方面的特征。
首先是有完善的公司法人治理结构,同时在经营方面具有全方位的大市场的经营视野,多元的金融业务经营能力,梯度客户服务模式,有效分析管理体系,多渠道运用的水平,而且最后体现的可持续的价值创造能力,这些特征应该说是一个现代金融服务企业所具备的。那么这个战略一旦确认以后我们应该有一个具体实施的路径,因为实施路径会有很多,我只讲五个方面。
首先必须加快转型,因为现在大家看到利差的收窄,净利息收益率下降是长期趋势,也是中国金融业走向完全市场化所必然的方向。那么中国的银行业必然要顺应变化进行战略调整,中型商业银行特殊之一就是市场化程度比较高,在新形势下有条件、有必要仅仅把握这个大的环境的发展脉络,毫不犹豫从现在开始以只争朝夕精神加快从传统资金中介向全面金融服务的中介转型。之二重视客户,客户是商业银行可持续发展根源,加快战略转型当中中型商业银行必须要更加重视研究如何经营客户,如何满足客户的现实需求,挖掘和发觉客户的潜在需求,引导客户创造新的需求,更需要立足银行长远发展,及时调整客户经营策略,与目标客户市场,更需要通过调整业务运营模式,提高为客户服务的效率,通过为客户提供差异化的解决方案和服务方式满
足客户多样化需要,提高客户忠诚度和持续贡献度。之三是创新的驱动,因为要转型必须要有创新,创新是现代金融业发展的动力,在后危机时代一切都在快速的变化着,中型商业银行要建设成为具有全面金融服务能力的现代金融企业,更需要将创新作为驱动力,通过创新开辟新的金融服务领域,创造出自己独特的客户服务,通过创新构建新型金融供应链体系,提升价值的创造能力,通过创新完善经营管理体制和机制,提高风险和成本控制水平。之四是均衡发展,我国中型商业银行的诞生是改革开放的产物,创业阶段一般通过实行非均衡业务发展战略,通常以批发业务为主,求生存发展,随着银行经营规模增大和外部经济金融环境变化,尤其在后危机时代进入中型规模的商业银行必须从非均衡走向均衡,通过实施业务均衡推进公司银行业务个人银行业务和资金市场业务合理发展,比如加快信贷调整,通过证券化等方式开发多元市场。实施差异化和创新发展策略,提升个人银行贡献度,发展个人银行业务的利润稳定和抗经济周期风险能力,提升中间业务和新兴业务创新能力。之五综合经营,中型商业银行必须进一步拓展综合化广度和深度,实现由传统银行业务向跨市场、跨领域业务的发展,从传统资金中介向全面金融服务中介转型,尽快的从传统银行业务的竞争当中脱颖而出做大做强。
通过再一个法人体系内以矩阵方式进行跨市场跨领域经营,在银行同行、信托、经营租赁等方面进行股权投资,在保险、证券领域有所突破。各位领导各位嘉宾浦发银行已经走过16年发展历程,得到上
级部门和社会各界的支持和帮助,走出一条具有浦发银行特色全国股份制商业银行的发展之路,我们愿意与国内外银行同业一起适应形势新发展和新客户需求,积极探索、勇于创新,为中国银行业改革转型和发展作出自己的努力。谢谢大家!
陈春祥:各位领导、各位来宾媒体各位朋友很高兴参加这次年会。下午的主题是中小商业银行的发展战略问题,我想结合我们浙商银行5年来发展的一些做法,重点谈一谈我们的一些想法。谈三个问题,我们的发展战略以公司业务为主体,以小企业和投资银行为两翼。我想今天重点讲一讲为什么要以小企业业务作为我们差异化或者我们战略的重要方面。
刚才我们上海阎庆民局长讲的我觉得非常有见解,比较竞争力、专业经营和创造培育特色对于我们中小商业银行来讲显得尤为重要。我们在这5年过程当中,也是逐步逐步在摸索这个路径。
第一个就是我们为什么要把小企业业务从成立开始时就作为一项重要的战略。我们是出于这五方面的考虑,一是应对差异化竞争的需要。在我们前面有五家大型国有银行,还有九家比我们成立早的四川股份制商业银行,我们在网点、资本、人才,各方面和他们有比较大
的距离。如果我们以同样的方式,同样的客户地位进入市场,我觉得我们浙商银行肯定没有这方面的优势。就像一个小孩和一个成人进行100米赛跑肯定跑不过他们,所以必须要走差异化的路子。
第二应对大中型企业直接融资增加的趋势,随着资本市场的逐步发展,一些大中型企业在通过直接融资是一种必然趋势,我们这几年与客户合作当中也逐步感受到这个趋势在加快。只要融资环境稍微缓和一点,一些大型客户就会把一些中小商业银行的贷款还掉,或者让里不断降低价格。最终有些业务可以跟你合作,但是你的盈利水平会越来越低。
第三应对利率市场化趋势的加快。我们国家现在还没有完全放开,在国际上也是少有的利差还是这么高的几个国家之一。我们这几年对台湾地区和东南亚一些国家的整体的利差做了详细的研究和比较。给我们的结论,我们大为惊讶,7月份我特地去台湾进行了一周的考察,基本上大中型客户的利差在1个百分点左右,按揭贷款也在大概0.8个百分点左右。中小企业贷款利差在3个百分点左右。中小商业银行还有一个受资本的约束,如果你不进行战略的调整,不把小企业作为一个重要的发展战略,那今后你的资本怎么来补充,资本回报怎么达到应有的希望,这是一个必须面对的问题。
第四适应市场客户的需要,我最近对浙江省的中小企业的数据做
