展战略,我们每家银行公司里有董事会,董事会下面有战略委员会,战略委员会大家都会研究,通常战略委员会都是董事长担任,都对银行未来发展作出3年或者5年规划,这条提出我们必须有科学的规划。不能说走了一两年以后随着地方政府的影响,或者说大股东利益的影响会做很大的调整。我们也感觉现在全国148家城商行,加上我们17家区域性银行,我们上市银行现在是14家。像国外的银行大家都要看他们每个的战略,有共性但是很难发现差异,所以我讲科学的规划非常重要。要善于学习借鉴国际银行业发展的经验教训,结合自身特点科学规划发展目标和远景,就是一定要有战略发展远景,才能避免这次金融危机,像美国这些中小银行最后没有逃脱被倒闭。
第二个叫做比较差异竞争差异发展。所谓比较竞争差异发展,就是中小商业银行一定突破同质化竞争格局,从国际银行也比较史来讲,随着市场开放程度提高,无论大小银行差异化的竞争战略是国际先进银行的法宝,而对中小银行而言更不能用规模进行比较,比如说我们和大银行不能比较,我们公司治理比不了上市银行,我们IT蓝图比不了发达的先进的外资银行,因此中小商业银行必须坚持有所为有所不为,不能盲目追求排名。不能完全排名词靠规模竞争,只有这样通过差异化发展获得比较竞争优势(310368,基金吧)。这条原则也是我们在这次金融危机当中,包括在前10年,就是97年亚洲金融危机之后大家总结都能看到,比如大家看到我们有若干小银行在这次危机当中都没有被逃出,被接管。就是因为都追求投同质化,大家都想从规模竞争,最后跑
不赢风险、大市,都会被大银行兼并。
第三叫做专业经营突出特色。我们讲专业化、综合化、信息化,是笼统讲国际银行的成功经验,但是对于中小商业银行来讲专业化是第一要点,就是中小商业银行只能走非常独特的专业化的管理、专业化的技术,逐渐的建立自己专业化的标准,然后让同业来人你,这样才能做深做透做精业务,才能实现稳健的资本回报;这里我们强调一个银行如果没有自身的所谓专业经营可能也很难在这个市场上取得竞争。其实在我们现在的银行业体系当中,我们有很多国家的中小商业银行是非常有特色的,乃至于一些比较大的银行,他们也是走专业化经营。大家看到英国的巴克莱银行,其实并不和我们这些大银行拼命竞争,但是他有他独特的,他可以发卡,其他大银行,像汇丰银行、花旗银行没有自己的发卡,所以在这些方面,刚才讲零售业务顶峰不是每个银行都建立自己的,而是可以通过一些专业平台做一些专业化经营突出的特色。
第四叫做合规为先合作大于竞争。为什么选择这个观点？这条主要站在监管角度提出的。我们在当今中小银行都在寻求一种合作联盟,由于受制于规模、网点、地域、品种限制,因此我们只能寻求意中合作联盟战略,建立大银行非银行金融机构伙伴关系,发挥优势合作供应,这个最主要扩大市场网络,完全吸纳新的客户,完全做一些风险的设计,小银行是没有这个能力。无论是你的财务能力,还是你的人才队伍支
持都不够。所以我们讲叫做界定,这种界定因为是在同业之间我们可能付出一定代价,当然采用商业原则界定,通常走为大银行,为非银行金融机构做一种银行与银行之间的中间收费,愿意提供大银行不愿意做的,因为比较琐碎,我们主要承担批量规模的,而这个是比较零星的。所以我讲合作大于竞争,寻求民营平台拓展银行业务。实际上现在兴业银行(601166,股吧)的路是给大家新的启发。
这是第一点怎么有比较竞争优势可持续发展目标下的四个原则。
第二个讲市场定位。其实和发展战略有很多相似,这里我想一个是培育特色、创造特色、凸现比较竞争优势。我今天没有讲很多创新的东西,我就想现在中小银行不是说创新不重要,有很多是教训大于我们的经验。因此这次金融危机以后已经给我们反思出,我们在做很多的创新或者是所谓的低水平的创新,实际上付出了很大代价,当然也包括外资银行也没有逃脱,刚才我讲很多产品是购买交易对手的理财产品,比如QDI挂钩的,这块是购买交易对手,仍然包括一些品牌比较好的外资银行也没有逃脱因为市场波动、市场变化导致我们出现的亏损。在这个意义上讲,还是要强调我们既然找市场定位就强调创造特色、培育特色,所以我重点讲第一叫做经营特色化。
经营特色化主要强调商业银行增长模式盈利模式,就是突出我们的主业,才能使我们增长模式和盈利模式凸显出来,比如依托区域经济
特色产业,集中某一领域优势实现服务群体特色化,取得市场占有的地位。现在很多小银行,他们在某一个领域有他们细分市场客户,提高他们特色服务,这个也是他们获取市场份额的有效途径。当然我们也有很多像浦发银行有些在做产品的供应链的服务,包括有些外资银行他们都有他们自己怎么为客户体现他们特色化的经营。所以这是在市场定位的第一点。
第二点叫做产品服务特色化。主要强调可能中小商业银行应该定位于区域经济来做精、做强特色产品。我们强调还是依托于这个经济区域,他跨不出这个经济区域,比如为珠三角的中小商业银行,可能贸易融资、加工可能要做更细更全的一些服务。比如来自环渤海的,我们要考虑怎么为大企业、为科技金融的服务,因为地处北京、天津,他们科技企业比较多,或者科学院、大学、园区比较多。比如为长三角我们怎么来做好为中小企业的融资服务,就是说产品服务一定是依托与预定经济区域,离不开这个经济区域做市场的选择。也只有这样可能才能创新我们金融理念,创新我们金融产品,开展资产业务,才能以特色化的产品服务为主导,通过资金流信息流打破行政区域限制。现在很多已经跨区域设置,但是这个评价我认为过两三年做一次评价,到底这些银行能不能在这些地区能够生存、发展,最后取得更大的盈利。
第三点企业的文化特色。每一家中小银行都有自身的文化,这条是我们经营管理,包括我们实现战略目标不可缺失的,所以我们讲要加
强品牌体系建设实际上很重要要看这个企业的文化,如果这家银行的文化非常鲜明,他的理念和他的目标非常突出,我认为这个经营团队一定是在这个市场竞争中获取胜利。
这是市场定位上的三点。
最后一个是中小银行在机制上为了保持这么一种科学的战略和市场的选择,我提出一条,一个完善四个强化。首先要完善公司治理,这条虽然是个老话题,但是对于我们中小商业银行仍然十分重要,但是认为公司治理讲了多少年了,从中国来讲1992年中国政府第一次提出解决公司治理,那个时候还是对国有大企业,1997年正式提出对银行进行公司治理,之后OECD的提出。那么中小商业银行的公司治理我们严格意义上是不太多的,这种公司治理的比较到底优势在谁、劣势在哪里。比如举个例子,大家都说这次危机之后比较欧美银行和我们亚洲的银行,大家马上就看到很多,有些是董事长和CEO是分离的,有些是强董事会弱经营班子,有些是弱董事会强经营班子,这种案例很多,大家看到贝尔斯顿,大家都讲他的董事会不太尽职,因为董事长就不是专业人士,比如有些做慈善、有些做文化,完全跟公司没有关系,但是这种公司植根于这个国家的文化、历史,所以我们虽然没有成熟模式,但是要依照这家银行所在的地区,参照他的文化科学的定位,这样才能使我们公司治理才能符合这个银行的发展。
