南京银行内部控制评价报告
业务名称 机构名称 光华支行 中山支行 个人中长期消费性一手住营业部 宅按揭抵押贷款 热河支行 洪武支行 鸡鸣寺支行 个人综合消费保证贷款 金信支行 营业部 个人定期存款（一年） 光华支行 样本量 （份） 1 1 2 3 1 1 1 3 30 备注 2008年9月19日到2008年9月26日随机抽取30笔业务 四、内部控制总体评价 立信永华对南京银行执行了内部控制评价的相关程序，认为目前南京银行的内部控制总体处于良性状态：
（一）南京银行的内部控制环境相对良好 ，但内部控制政策和目标缺乏针对性，总行、分支行定位不够清晰，总行部门存在责、权、利不匹配的问题；
（二）南京银行的风险管理体系基本适应经营发展现状、涵盖各项风险类别。管理层对于南京银行面临的主要风险十分关注，尤其重视对操作风险的控制。但在风险指标体系建设，以及新产品风险识别与评估等方面，还需要不断完善与调整；
（三）南京银行已建成一套贯穿整个银行的内部控制体系和一套基本覆盖各项管理和业务活动的制度、流程体系。但内控职能界定尚不十分明晰，制度与流程建设的管理缺少综合性与前瞻性，内控文化不强，员工的内控执行力相对不高，内控体系的循环建设机制也有待加强；
（四）南京银行的信息与沟通机制目前基本能够满足银行的需要；
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（五）南京银行的监督、评价和纠正体系目前基本建立，但与内部控制不断自我完善的要求尚存在差距；
（六）南京银行在内部控制执行上总体尚好，但潜在风险并不小。 五、内部控制评价报告的使用
本报告仅供南京银行及其管理层参考和使用。在未取得立信永华事先书面同意前，南京银行不得将其出具的报告或报告的影印本提供给任何第三方。立信永华将会酌情同意或拒绝出具书面同意。在任何情况下，立信永华都将不对使用或收到报告或报告的影印本的任何第三方承担任何义务或责任。
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第二部分 内部控制体系有效性评价
以下的评价是对南京银行内部控制总体进行评价，并不包括对细节问题发现的论述。 一、内部控制环境
控制环境确定了整个银行的基调，直接影响员工的控制意识，该组成要素是其他内控要素的基础。
对南京银行“内部控制环境”的评估从以下七个方面进行：公司治理、董事会/监事会/高级管理层责任、内部控制政策、内部控制目标、组织结构、企业文化和人力资源管理。 （一）公司治理
南京银行建立并持续完善了以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为核心的“三会一层”的公司治理组织结构，通过优化成员结构、制定议事规则和制度、完善决策程序，建立了职责明确、分权制衡、规范运作、科学合理的公司治理机制。董事会下设发展战略委员会、风险管理委员会、提名及薪酬委员会、关联交易控制委员会和审计委员会；监事会下设审计委员会和提名委员会。董事会办公室和监事会办公室负责“三会”日常事务。
南京银行目前已经按照监管相关要求，建立了一套完整的公司治理制度，包括《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会审计委员会工作细则》、《独立董事工作制度》等。
（二）董事会、监事会、高级管理层责任
《南京银行内部控制框架与要求》中对于董事会、监事会和高级管理层的职责做出了明确的划分，但立信永华从访谈和查阅相关文件中发现，目前董事会、监事会在内部控制上并未完全承担应有的职责，
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比如制定内部控制政策，以及对内部控制体系、内部控制制度等的审查、审批。 （三）内部控制政策
南京银行于2007年制订并颁布了《南京银行内部控制框架与要求》，其中对内部控制政策做出了明确说明。 （四）内部控制目标
《南京银行内部控制体系框架与要求》中提出了内部控制工作的目标和原则。立信永华认为南京银行的内部控制工作原则明确适用，但内部控制目标含糊，没有指出内部控制工作的根本目的。
根据回收的调查问卷发现，银行整体有超过25%的被调查对象在“对您的考核指标是否体现了银行的内部控制目标”中选择了“否”或“不清楚”。表明南京银行的内部控制目标还没有完全体现到业务中，或南京银行对内部控制目标宣传不够。
银行整体 总行 分支行 是 74.8% 68.1% 80.1% 否 7.3% 7.8% 6.8% 不清楚 18.0% 24.1% 13.1% （五）组织结构
在内部控制组织体系方面，南京银行持续完善风险管理的组织架构，依据各项风险管理政策的规定和实际管理需要，不断推进风险管理组织体系的健全与完善。
但是通过访谈和调查问卷，立信永华发现南京银行在组织结构上还存在不少问题：
1、整体组织结构
（1）南京银行总行、分行和支行在职能和功能上定位不清晰
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1）总行定位不清晰，目前实际上处于总行和分行之间。总行内部既存在资产、负债和中间业务等相关管理职能，又存在直接经营相关业务品种的执行职能，造成总行同时存在业务前台和中台，缺少各业务条线的纵向监督和制约，不符合内部控制管理要求。比如总行的个人业务部、公司业务部和国际业务部，既要履行对各业务的监督管理职能，同时又要具体负责各业务的运作。
2）南京银行各分行成立时间较短，在功能定位上不够清晰。总行对分行的管理更多的是依照对南京地区中心支行的管理方式，弱化了分行应有的权利，可能造成业务运作的不便。比如上海分行的组织结构和人员编制都是按照中心支行的要求设立的，没有考虑上海分行自身业务要求，上海分行缺乏自主的人力资源管理权限，存在人才短缺现象。
3）除中心支行外，其他支行在职能和功能定位上严重缺失。南京地区的支行基本不开展除负债之外的银行业务，资产和中间业务都需要上报中心支行，从而弱化了支行本应具备的网点功能，导致现有支行定位不够清晰，浪费了网点资源。
（2）总行高级管理层分工存在问题，尚需进一步明晰 高级管理层的分工存在职能管理和业务管理权限交叉的现象，导致分管部门的领导不管理部门中某项业务的情况，不利于整体内部控制。
（3）总行部分部门职责不清，权限不明，责、权、利不匹配 1）部门职能变更，职责梳理不够清晰，造成与其他部门职责、权限交叉。比如总部的营运管理部，由于是从原会计结算部转变而来，职责梳理不够清晰，造成其本身业务（IT设备的管理和综合柜员的管理）与信息技术部和人力资源部存在交叉。
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