篇1：《中国四大企业的管理模式》读后感
《中国四大企业的管理模式》读后感
《中国四大企业的管理模式》读后感 ? 华孚 刘志聪 ? 《中国四大企业的管理模式》于11月由企业管理出版社出版，作者孙健? 王东。该书中的中国四大企业是指海尔、联想、华为、万向四个改革开放后迅速发展起来的行业领头企业，除万向集团年营业收入为400亿元外，其它三家均已过千亿。该书从四大企业的发展过程、企业文化、经营模式、管理理念、科研管理、组织结构、人才观等角度全面对比并分析了海尔、联想、华为、万向为什么能发展成为世界性的大公司，该书是一本不可多得的企业管理书藉，有很多方面值得我们去借鉴和思考。 一、做一只适应环境的鸡蛋 记得去年底时，公司组织结构调整，将部分职能中心进行了合并和整合，如新成立了为快速应对市场的营运中心，不少同事对此有些抱怨和议论，说公司组织结构变化太快，叫人记不住、适应不了。且让我们看一下联想的组织结构变化的频率及观点。 柳传志先生对组织结构变化的描述是：“生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面增强自己的生命力，以便顽强地卵出小鸡来”。联想从简单结构―平底快船，到直线职能制―大船结构，到事业部机制―舰队结构，矩阵制―多元化创新，到现在的多维立体结构 C国际化的探索，其从1993年的事业部制到现在十多年的时间里经过了四十多次组织结构变革。联想组织结构最大的特点就是“变”，变是联想组织变革不变的规律，其变化多、变化快，连管理专家都要说“惊人的混乱”，但柳传志认为：“没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会有持久。如果企业沿用过去那种秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果只有被淘汰”。 ? 我们同样处于激烈竞争的行业，以最快的速度应对市场的变化，是必要的，包括组织结构，职能、职位的变化，所以我们应以市场需求的角度来看待和处理这些变化，我们每一个人都应当主动地、积极地面对组织结构和职位的调整。 二、联想制胜的三件法宝：毛巾拧水、发挥产品技术优势、强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。由于我们是总部的职能管理机构，我作为财务部门的同事在这里重点讲第一件宝：毛巾拧水。 联想的毛巾拧水是指在保证质量的前提下降低成本，其主要有三个体现：“小步快跑”的采购方法；卓有成效的管账制度、ERP的业务流程改造。 ? 小步快跑的采购方式是联想为了减少存货的削价风险和资金占用成本，主动地提高存货周转率、提高采购能力的管理改革。如今我们也同样面临这个问题，即存货周转偏慢、削价风险聚增、资金占用成本巨大的压力，色纱库存达2万多吨，色棉库存达9000多吨，对比上年同期月增资金成本300多万元，这还没有算削价损失的`风险。所以财务中心要和营销、营运部门共同处理好存货偏大的问题。 卓有成效的管账制度是联想严格的、从商务角度考察的应收账款管理制度。其一是放账制度的严格执行，二是从代理商库存和订单的角度考察应收账款的风险，而不是从财务报表的角度由财务部门监控，三是应收账款的周转和坏账的结果与销售人员的业绩挂钩。联想的坏账损失一直维持在万分之五的水平，低于国际优秀企业千分之五的标准。我们公司的应收账款的管理也是非常先进的，07年的坏账率为万分之二，当然我们的产品是工业原料，坏账率应当比与直接面对商业企业的行业低。但从去年下半年开始国家宏观经济政策发生了改变，面对银根紧缩、利率增加、人民币升值、出口退税率下降种种不利环境，纺织行业将迎来一次洗牌，一些中小企业有破产清算的危险，因此我们在应加强应收账款的管理，严防坏账风险。 ? ERP的业务流程改造是联想通过SAP.ERP的实施，存货周转天数从72天下降到13天，存货削价损失从5%下降到0.2%,净利率从2.76%上升到4.85%，联想的SAP也是经历了一个艰辛、漫长的过程。如今我们也在实施SAP.ERP，在我们内外顾问和项目组、各部门同事的共同努力下SAP已经上线，但仍有少数同事还对SAP存在抱怨、畏惧、不理解，特别是因初期的数据整理量大、流程不畅、工作任务繁重、连续的加班之后，部分同事有疲劳、麻木情绪，为了我们共同的目标，努力吧！困难只是暂时的，SAP带给我们的将是流程的规范、管理的严谨、效益的提高。 三、“日事日毕，日清日高”与快速反应 ? 公司将08年定为快速反应年，如保做到快速反应，从我们管理部门来说，最重要的应当是海尔独创的“日事日毕、日清日高”OEC管理精髓，即当天的事情当天完成，当天的效果有所提高，这一理念为我们大多数同事所熟悉，并且在快速反应的主题中也多次提到，但当我们真的都做到了吗？基层请示的事久拖不决、不予答复；平级部门需协助的工作相互推诿、打太极踢皮球；按程序和职责应处理的事磨磨蹭蹭、讲困难讲原因。。。。。当天的事处理不完，第二天的事接重而来，怎么来的效率，如何做到快速反应？如果我们第每一个部门、每一个岗位做到了日清，快速反应就离我们不远了！ 以上是我读此书感慨中的一部分，其中还有很多值得我们学习的地方，如联想的管理三要素，把珍珠串成项链，海尔的效率来自激励、“顺市而为“的营销组合，华为的狼性文化、以客户需求为导向，万向的管理无小事、以财务管理为核心等。 ?华孚 财务中心总经理刘志聪 在晨会学习上的讲话 二00八年三月三日篇2：中国四大之一名著西游记读后感
每当我翻开《西游记》时，总有不同的心情。它在四大名着中，是最生动活泼的，小时候的我读起它来总觉得既过瘾又有趣。但今日不变的是那种真情流露和色彩斑斓的神话世界。
这是一部所有人都爱读的经典大作，每个人都能在解读《西游记》时都会获取不同的感觉和启示，有人喜欢它鲜明的人物个性；有人喜欢它瑰丽的整体形象；有人喜欢它活泼诙谐的对话旁白；有人还研究它的历史背景、社会现象。但在我看来，他那曲折的情节中暗藏着人们渴望而不可及的生活理想和人性追求，那就是――自由。
在经历了日复一日个性受约束的日子，二十一世纪的人们都格外向往自由，向往那个自由的化身：孙悟空。孙悟空破土而出，“不伏麒麟辖，又不服天上各个神仙所约束”，闯龙宫，闹冥司，自花果山上自称为王。可以说已经达到人性摆脱一切束缚，彻底自由的状态。孙悟空其实就是自由的化身，他的品质中最突出的就是向往自由，他始终在追求自由，它的一切斗争也是为了争取自由。这样一个鲜活的形象给予了读者一种追求自由，追逐自由的力量和勇气。然而，每个人都明白，在现在，即使是将来，完全的自由终究是不可能的，人始终要受到这般那般的约束。尽管包围着我们的是个受约束的世界，但我们可以让内心尽量变得广阔而舒坦，让它能够无边无际、向往自由的生活。
在四个主人公中，我最喜欢的是孙悟空，第一：他人妖分明，就说在“三打白骨精”中，只有孙悟空看出村姑、老婆婆、老大爷是白骨精的化身，猪八戒还在唐僧面前打孙悟空的小报告，唐僧还在埋怨孙悟空。第二：孙悟空对唐僧忠心耿耿。因为孙悟空三次打死白骨精的化身，唐僧认为孙悟空三次打死了好人，所以把孙悟空赶回了花果山，后来唐僧被白骨精抓去了，猪八戒寡不敌众只好去花果山请大师兄回来搭救师傅，孙悟空一听到唐僧白骨精抓去了，就不计前嫌和猪八戒去搭救师傅。可见孙悟空对唐僧忠心耿耿。碰到困难猪八戒总是说“我们散伙吧！师兄你回花果山当猴王，师弟你回流沙河，我会高家庄当女婿。孙悟空坚持去战胜困难；不肯散伙。第三：我喜欢孙悟空机智勇敢战胜妖魔鬼怪，克服一个个的困难，终于和猪八戒、沙和尚保唐僧到西天取得真经。
在这个剧本中，我始终一如既往的支持孙悟空这个角色，虽然这个只是一个角色，在生活中我们也很少遇到这种现状几乎没有，但是孙悟空那不懈的精神还是永远留在我们心中，因为他有一颗不服输，不认输，忠心耿耿的心将我们的心联系在一起。
这本书通过这些故事，体现出孙悟空不达目的不罢休的追求精神。
这个故事深刻地告诉了我们正义是一定会战胜邪恶的，因为真理永远存在，做每一件事情都要不达目的不罢休，绝气馁，这种精神正是我们青少年所需要的。而且，好吃懒做也是不行的，只有机智灵敏、英勇果断才能事半功倍。我们在学习时，或者在生活中不应该遇到一点挫折和困难就放弃，挫折和困难是可以克服的，动动脑筋，努力一把，咬咬牙不就过去了吗？一旦战胜了困难和挫折，那胜利还会远吗？
篇3：论道中国管理模式 众企业明星会诊富士康
富士康N连跳后，管理模式频亮红灯，产业转型危机日益凸显，当然，危机是推动管理模式创新最强大的推动力，因为遇到危机，所以必须创新，守旧招致死亡，创新就会重生。近日，中国管理模式遴选启动大会吸引了招商银行董事长马蔚华，格力集团总裁董明珠，小肥羊餐饮董事长卢文兵等来自全国各地500位知名企业家论道创新中国管理模式，期间，会诊富士康管理危机更成为本次大会一大亮点。
作为全球最大的代工工厂，富士康用科学手段让人的效率达到极限，领袖、人才、制度，富士康应该说是无可挑剔的，然而员工的迷失，缺乏一个让员工幸福、快乐的文化，却成为了参与此次论道的众多嘉宾对富士康管理症结的共识。“快乐员工论”得到大会众多知名企业家的广泛认同，华西希望集团总裁傅文阁，格力集团总裁董明珠，金蝶集团首席执行官徐少春， TCL集团首席运营官薄连明纷纷在会上分享成功经验，为提高年轻员工幸福感支招。
华西希望集团总裁傅文阁表示，华西希望集团的员工文化秘诀是“追求美好”“，快乐工作、快乐生活，工作要快乐、生活要快乐，这就是美好。作为企业，作为企业的高管我可以提供一个宽松的快乐环境，但真正要快乐需要自身的努力，
”
格力集团总裁董明珠则认为：格力高品质的管理也离不开严厉的制度条例，但同时也十分重视对员工的价值引导，企业有义务让他们认识到一个人的价值不是你拥有多少财富，而是你的事业、你自身的价值和社会价值融为一体。用中国管理的特色，使每一个员工在企业当中感受到价值所在，让企业员工能够视厂为家。就是格力的员工管理秘诀。
金蝶集团首席执行官徐少春则与大家分享了没有家长的大家文化，金蝶的员工都是知识工作者，大学本科、研究生、硕士、博士，专家，对知识分子的管理特别强调志同道合和互相尊重。兄长式的文化，公司内部少了隔阂，多了亲情和温情。
TCL集团首席运营官薄连明则强调人的可持续发展是企业可持续发展的重要基础，学习力也是企业的竞争力，靠团队的学习速度支撑企业的学习速度。所以TCL在关注人、培养人，在企业的员工包括管理层在内，对于他们的可持续成长是公司给予极大的关注，给予很大的资源。
企业文化是企业的灵魂。用一个躯壳加一个灵魂，一个企业才能永远年轻、永远向上，为员工创造快乐，为社会创造价值。
篇4：中国企业管理四大怪
2008/3/14 来源：价值中国
一、没有等级就没有管理
一个中国人最熟悉不过的场景是：无论是吃饭、开会总要论资排辈，讲究个排位，有句老话说得好“吃得好不如坐得好”，嫁娶有嫁娶的礼法，就是死了人，连披麻戴孝都是有长幼序列之分的。
如果分不出高低上下、君臣长幼来，中国人就不会管事了、也不会做事了。这就是中国式管理的最鲜明的特征。
数千年的严格的宗法体系下的历史，使一代又一代的中国人，对权利的渴望与崇拜如同发情期的公兽对母兽般的近乎宗教式偏执与狂热，权利等级中至高无上的当然是皇帝，然后在此基础上又分生出诸如“老爷”、“老大”、“老板”等等尊称，巾帼不让须眉，同时还有“老娘”之自称，千年的饥渴驱使下的中国人，一旦条件具备立即就要“称王称霸”，画地为牢，也来个过把 “普天之下，莫非王土；率土之滨；莫非王臣。”的瘾。
中国现如今是“一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教书”，做官不成退而次之做生意，中国的企业家是既想做富人，又想过官瘾的一群人，而且不仅仅是为了过官瘾，而且骨子里都是为了过“皇帝”瘾。
于是企业就成了个王国，里面有国王、有臣子、更有臣民，管理者为官、被管理者为民，一切都与官场一样，有论资排辈之序，也有长幼尊卑之列，从级别、资历、工资、待遇、权利等等，一切都没有能逃脱那部“根本大法”《礼记》的魔咒，管理者为了维护“王者”的利益，为了管理的方便、为了管理者的利益，往往都只能牺牲或侵犯员工的利益为代价。在企业中，尤其是靠出卖劳动力为生的员工，地位只相当于数千年以前的“奴隶”，唯一的区别是现代奴隶是有人生自由的，可以随时逃跑，但是出了狼窝一样的还要入虎穴。因为相同的文化背景下，制造生产出来的管理者，仅仅是大同小异，都是一群来过官瘾并指望有朝一日能过“帝王瘾”的管理者。
在这种思想和文化基因的作用下，制造不平等的人与人之间的关系、制造不平等的生产关系，是从企业投资者、决策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行动和追求。官理者追求的首要目标不再是经济效益而是 “唯我独尊”，是如何让自己的意志在企业各个角落开花结果，就像一头公狮子一样，不管有无必要在自己的领地里到处撒上自己的尿。于是这个王国中的所有的人都和机器一样，成为了其意志的工具与奴隶。所有的人都要像机器一样没有思想地躺着，像奴隶一样有思想地跪着，等级社会并由此开始，“分封制”与“井田制” 开始盛行，不平等的人身关系与生产关系就像生产线一样产品一样，年复一年、日复一日地在被生产着。
