2011年第8期
势。并购前的北一与科堡双方的价值差距比较大,而这种差距也给了北一学习和提升的机会,通过互联和杠杆化过程,北一有效地建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生 质变 ,最终形成北一的内生性优势。
北一收购科堡最重要的是获取了科堡的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是北一建立内生性优势的基础。通过在杠杆化过程中建立起来的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,一方面提高了北一的组织经验和员工的个人素质和能力,另一方面北一的技术水平也得到了大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。并购后北一利用双方的优势能力,有效地开发制造出了具有科堡的性能质量、销往全球市场的产品。仅以2008年为例,北一开发的新产品就有自制立车、HTC、M2、GSC200C、LIEBHERR立车,这些新产品的技术完全来自于科堡。此外,并购后的科堡在德国运营正常,员工就业稳定,当地税收不断增加,德国当地政府非常满意,当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价,这直接提升了北一在德国的品牌形象。而通过对科堡的并购和成功的整合,以及科堡-北一的产品品牌,北一的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。
五、结论及建议
本文通过案例分析,深入剖析了跨国公司后来者海外并购的成长路径和关键要素,归纳出了3L-3E的路径模式,认为中国跨国公司要想成功转型为与跨国公司先行者进行抗衡的企业,就必须强化网络建设以及和外部渠道广泛互联,将自己嵌入到全球价值链中;之后要考虑与全球市场中的主导者和先行者建立良好联系,弱化资源的占有程度,提高系统的开放性,强化经营环节和产品之间的互补性,通过建设双方的平衡性,使双方的资源实现可流动性、可转移性和可持续性,逐步获取企业自身不具备(占有)的优势资源和互补性资产;最后,在广泛的互联和杠杆化的基础上,提高吸收和学习能力,逐步积累和获得内生性优势。依据分析,我们对中国跨国公司海外并购的实践提出如下建议:(1)深悉全球产业价值链各环节特征,明确自己在全球价值链中的位置,知晓自身跨越式发展所真正需要的战略性资产,发现外部好的机会时及时把握,切忌盲目跟风;(2)中国跨国公司需要通过3L的成长路径到发达国家进行逆向投资,以获取最稀缺的创造性知识资产,实现从外生性优势到内生性优势的升级;(3)3L路径是一个层级递进的过程,其中最关键的环节是杠杆化和学习,最重要的关键点是平衡性和内生性。中国跨国公司要最大限度地积累经验、知识和技能,从借用外部资源逐步升级到内化为内生创造能力,最终实现全球价值链的控制权。
主要参考文献:
1.李东红、李蕾、王凤彬: 组织信心对并购的影响及并购方的对策研究 , 中国软科学 2009年第6期。
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责任编辑:英 欣
