施工项目成本的事前控制，是指工程项目开工前，对影响工程成本的经济活动所 进行的事前规划、审核与监督，这是成本控制的开端。
成本的事前控制，大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定 额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行成本分级归口管理等内容。 成本预测。成本预测，是成本事前控制的首要步骤，它是进行成本决策和编制成 本计划的基础，为选择最佳成本方案提供科学的依据。
成本预测主要包括以下两方面:(1)投标决策的成本预测。企业在选择投标工程 项目时，首先要对其成本进行预测，确定成本进行预测，确定成本数值，作为是否投 标承包决策的依据。(2)编制计划前的成本预测。成本预测的方法有多种多样，一般 有定性分析法和定量分析法。
参与决策。参与决策是项目经理部根据成本资料对施工经营活动进行经济效益的 分析、比较，然后参与对最优方案的抉择。参与决策时，应有全局观点，不仅要注意 微观经济效益，而且要注意宏观经济效益。
编制成本计划。在确定最优方案以后，就应编制成本计划。它是成本控制的目标 和依据。为了更好地进行成本控制，还应把成本计划中有关经济指标和费用计划，进 行层层分解，落实到各部门各施工班队组或个人，实行归口分级管理。 2.5.2成本的事中控制
工程成本的事中控制，是对于工程成本形成全过程的控制，也叫过程控制。成本 的事中控制，属于成本控制的第二阶段。在这一阶段，成本管理人员需要严格地按照 费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的 苗头，消灭在萌芽状态;而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差 西安建筑科技大学工程硕士学位论文
异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在 预定的目标之内。
成本事中控制的内容，主要包括以下几方面:(1)费用开支的控制。一方面要按 计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规 定，严防违法乱纪。(2)人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利 用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。(3)劳动资料的控制。 对劳动资料的控制，主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用，提高利用 率，严格执行维修和保养、保全制度。(4)材料耗费的控制。对材料的耗费，要着重 从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制，严格手续制度，实行定额领料， 加强施工现场管理，及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混 乱丢失浪费等问题。
2.5.3成本的事后分析控制
成本的事后分析控制，是指在某项工程任务完成时(或报告期末)，对成本计划的 执行情况进行检查、分析。它是成本控制的第三阶段。目的在于对实际成本与标准(或 定额)成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确定经济责任的归属，借以考核责任 部门和单位的业绩;对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施;并通过调整下一 阶段的工程成本计划指标进行反馈控制，进一步降低成本。
成本的事后分析控制，一般按以下程序进行:(1)通过成本核算环节，掌握工程 实际成本情况。(2)将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本 节约或浪费数额。(3)分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。(4)针对存在 问题，采取有效措施，改进成本控制工作。(5)对成本责任部门和单位进行业绩的评 价和考核。
西安建筑科技大学工程硕士学位论文 3施工项目成本控制的组织与实施 3.1施工项目成本控制的组织和分工
施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员， 特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因 为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面，还在于成本指 标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位 共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目 建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作[g10 3.1.1建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建 设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制 放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更 无法向上级和职工交代。项目成本控制体系的模式见图3.10 图3.1项目成本控制体系图
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成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全 部费用支出，主要包括:
1)工作人员薪金:指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等。 2)劳动保护费:指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防 暑降温费等。
3)职工福利费:指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。
4)办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四 项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费 等。
3.1.2建立项目成本控制责任制
项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完 成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负
责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。 又如:材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远 不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此， 应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人 员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开 支严格把关。
这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽 的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下:
1.合同预算员的成本控制责任。(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分
利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。(2)深入研究合同规定的“开 口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收 入。(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)， 及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。(4)参与对外经济合同的谈 判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额， 切实做到以收定支。
2.工程技术人员的成本控制责任。(1)根据施工现场的实际情况，合理规划施工
现场平面布置(包括机械布局，材料、构件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路， 临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费创造条件。(2)严格执行工程 技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断 降低质量成本。(3)根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有 效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益 开拓新的途径。(4)严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡 西安建筑科技大学工程硕士学位论文
事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。
3.材料人员的成本控制责任。(1)材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运 距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质差、量 不足的情况，要进行索赔。切实做到:一要降低材料、构件的采购(加工)成本;二要 减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。(2)根据项目施工的 计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料 造成损失。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造 成施工间隙，浪费时间、人力。(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材 料消耗;同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的 数据。(4)钢管脚手和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实并减少 赔损数量;使用以后，要及时回收、整理、堆放，并及时退场，既可节省租费，又有 利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。(S)根据施工生产的需要，合理安排 材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。
4.机械管理人员的成本控制责任。(1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械 的型号规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机 械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强 平时的机械维修保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转， 为提高机械作业效率、减轻劳动强度、加快施工进度发挥作用。
5.行政管理人员的成本控制责任。(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合 理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。(2)具体执行费用开支标准 和有关财务制度，控制非生产性开支。(3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和 流失。(4)安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要， 安心为前方生产出力。
6.财务成本员的成本控制责任。(1)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务 制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。(2)建立天、周、月度财务收支计划 制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目 的。(3)建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源 消耗进行有效的控制。(4)开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月(周)
度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理 人员反映情况，提出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本 的偏差。(5)在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班 组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。 3.13实行对施工队分包成本的控制
1.对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理 西安建筑科技大学工程硕士学位论文
部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经 理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支
付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理 部无权过问，也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制，是指以下内容: (1)工程量和劳动定额的控制[9]。项目经理部与施工队的发包和承包，是以实物工 程量和劳动定额为依据的。在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程设 计和施工工艺的变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承 包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加; 同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲 方那里取得补偿。(2)估点工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些 零星任务出现，需要施工队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在 劳务合同规定的定额用工以外另行估工，这就会增加相应的劳务费用支出。为了控制 估点工的数量和费用，可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作，通过领 导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定估工定额，使估点工的数量控制在估工定 额的范围以内;二是按定额用工的一定比例(5%-10%)由施工队包干，并在劳务合 同中明确规定。一般情况下，应以第二种方法为主。(3)坚持奖罚分明的原则。实践 证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中 的具体表现。因此，项目经理部除要对施工队加强管理以外，还要根据施工队完成施 工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握 奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质 量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实 为依据，才能收到相辅相成的效果。 2.落实生产班组的成本控制责任
生产班组的责任成本属于分部分项工程成本范围。其中:实耗人工属于施工队分 包成本的组成部分，实耗材料则是项目材料费的构成内容。因此，分部分项工程成本 既与施工队的效益有关，又与项目成本不可分割。生产班组的责任成本，应由施工队 以施工任务单和限额领料单的形式落实给生产班组，并由施工队负责回收和结算。签 发施工任务单和限额领料单的依据为:施工预算工程量、劳动定额和材料消耗定额。 在下达施工任务的同时，还要向生产班组提出进度、质量、安全和文明施工的具体要 求，以及施工中应该注意的事项。
以上这些，也是生产班组完成责任成本的制约条件。在任务完成后的施工任务单 结算中，需要联系责任成本的实际完成情况进行综合考评。
由此可见，施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制， 它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实 的基础之上。
26 西安建筑科技大学工程硕士学位论文 3.2施工项目成本降低途径
一般来讲，降低成本的措施主要有增产和节支两种，增产可使单位成本降低，节 支就是直接减少成本支出。施工企业的建筑产品具有单件性、生产周期长、固定成本 所占比重相对较小、变动成本较大的特点，这样对施工项目成本控制的要求就更高一 些。
降低施工项目成本的途径，就是降低工程施工中活劳动和物化劳动的消耗。但是 由于建筑业的特点，施工项目竣工后是根据预算总价值来结算的，如果工程预算偏低， 就会直接影响企业的成本降低额。因此，降低施工项目成本的途径，应该是既开源又 节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不能达到降低成
本的目的，至少是不会有理想的成本降低效果。降低施工项目成本的途径，主要有以 下几方面:
3.2.1认真审查图纸
在施工过程中，必须按图施工。但是，图纸一般是由设计单位按照用户要求和项 目所在地的自然条件设计的，往往很少考虑为施工单位提供方便，有时甚至还给施工 单位出些难题。因此，施工企业应在满足用户要求和保证工程质量的条件下，对设计 图纸进行认真会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改 设计图纸，同时办理费用增减账。
3.2.2加强合同预算管理，增加工程预算收入[10]
正确编制施工图预算。在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用， 包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后 通过工程结算向建设单位取得补偿。应该坚持一个原则，即凡是政策允许的，要做到 该收的点滴不漏，保证项目的预算收入。但不能将项目管理不善造成的损失，也列入 施工图预算，更不得违反政策高估冒算或乱收费。
按合同规定的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图 纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活的余地，而“开 口”项目的取费则是项目创收的来源。例如，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相 近定额估算。又如，根据工程变更资料，及时办理增减账等。 3.2.3合理组织施工，正确选择施工方案，提高经营管理水平
项目施工是形成最终建筑产品全过程的主要环节。每一个建筑企业必须对施工过 程进行科学地计划、组织、控制，充分利用人力和物力，以保证全面、均衡、优质、 低消耗地完成施工任务。
为了全面完成施工任务，施工之前首先要做好施工准备阶段的管理工作，诸如编 西安建筑科技大学工程硕士学位论文
制施工组织设计、编制工程预算、落实施工任务和组织材料采购工作等等。从降低工 程成本角度来说，不仅在施工过程中要大力节约施工费用，而且在施工准备阶段也要 十分注意经济效益。具体地说，搞好施工组织设计，正确选择施工方案，是降低工程 成本的重要途径之一。施工组织设计是对建设项目的全部施工过程，做出合理的规划 和部署，制订先进合理的施工方案。施工方案包括施工方法、施工工艺、技术组织措 施等等。例如，哪些构件采用现浇，哪些构件采用预制;是现场预制还是工厂预制; 准备采用什么新工艺、新技术;怎样改善劳动组织等。所有这些都需要详细研究、比 较，然后，选择最优方案。 3.2.4落实技术组织措施
建筑企业为了保证完成和超额完成工程成本降低任务，应当编制降低工程成本技 术措施计划。
为了保证技术措施计划的落实，并取得预期的效果，各施工单位应在项目经理的 领导下，充分发动群众进行讨论，提出更多的措施，最后由项目经理召开有关负责人 参加的会议进行讨论，做出决定，成为正式的计划。 3.2.5提高劳动生产率
提高劳动生产率意味着单位时间内产品数量的增加，也可表述为生产单位产品的 劳动时间消耗的减少。提高劳动生产率可以加速施工进度，编短工期，使建设项目早 日竣工使用，增加新的生产能力，能够极大地促进工程成本的降低。
为了不断提高劳动生产率，应从以下几方面着手:(1)提高职工的科学技术水平
和劳动熟练程度。提高职工的业务水平、劳动技能和劳动积极性，增强职工的责任心。
