重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的领导。有领袖魅力的领导者有自信，他们对于自己的判断和能力有充分的信心；有目标远景，他们认为未来定会比现状更美好，有领袖魅力的领导者通过向下属绘制诱人的前景来捕获下属的奉献、承诺和动力；清楚表述目标的能力，他们能够使其他人都能明白所追求的目标，这表明了他们对下属需要的了解；强烈奉献精神，他们愿意从事高冒险性的工作，能够承受为之付出的高代价，为了实现目标能够自我牺牲；不循规蹈矩的行为。他们的行为是创造性的，反传统的。因此他们获得成功时，会令下属惊诧而崇敬；变革的代言人，他们总是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士；环境敏感性，他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、同喜、同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。
领袖魅力式的领导对于组织的高绩效来说是有条件限制的，只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，领袖的魅力才会突出出来。因此，在文化、政治和宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。在企业中，大多数的领袖魅力式领导出现于企业面临转折时期，因为这个时期需要思想的转变。如李·艾柯卡就是出现在克莱斯勒的生死危机之时。然而，不幸的是在组织经过了危机和剧变之后，领袖魅力式领导的作用会有所减退，甚至可能成为社会、组织和群体的负担。他们过于自信往往难以听取别人的意见；他们并不能安分于组织稳定的运行，习惯于变化，往往会造成组织的不应有的震荡。克莱斯勒的李·艾柯卡就是因为独断的风格和自负的决策使得企业陷入财务危机之中
9、阐述变革行领导理论，讨论当代领带理论面临的挑战？
当代领导理论更加突出时代变革与组织学习的需要。领袖魅力式领导和变革型领导在一定程度上反映了人们的希望。
传统的领导首先确定员工需要做什么，再通过运用组织正式权力，使下属明确某种职能，获得组织绩效，从而能够得到奖励。领导者则从下属的工作绩效中获益。这就是所谓的交易型领导，主要特征是依赖组织的奖惩来影响员工的绩效，其前提是领导者明确下属的需求。这种领导理论是当代管理者大多采用的。它基本适用于环境较稳定的状况。由于当代环境变化日趋激烈，进行组织变革成为潮流，因此企业呼唤变革型领导。
所谓变革型领导是依靠于个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此来激励下属做出更多的贡献。变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织。变革型领导是与其追随者以互相提升动机和道德水平的方式相互结合的。因此，变革型领导是“改革领导”、“革命领导”和“英雄领导”。变革型领导的特征在于：它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景而超越自身的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
变革型领导能够在组织中制造兴奋点，产生更强的影响和冲击力。他可以使下属为追求组织共同的远景兴奋和激动，他能够将“事情可能是什么样”变成“事情就是什么样”。在惠普公司，制造兴奋点的能力是选择管理者的一条明确标准。变革型领导制造兴奋点可以通过三个途径：一是依靠他们的领袖魅力；二是对追随者给予个性化的关注，变革型领导者赋予人们以挑战性的工作，增加了人们的责任感。他们保持沟通渠道畅通，对每个人都不同，为发展下属提供一对一的辅导；三是通过智力激发。变革型领导诱发追随者对问题和解决方案的认识。他们唤醒人们的想象与创造力，而问题的解决完全由下属完成。
变革型领导拥有巨大的潜力，他们可以给衰落的组织重新注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会对社会构成极大的威胁。
10、如何提高和完善管理者的领导艺术？
第十一章激励
1、什么是激励？他的假设前提有哪些？
激励是正对人的行为动机而进行的工作。激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。 激励假设前提有两方面一是人性的假设。无论是内容激励理论还是过程激励理论都是要以人性的假设为前提。当前关于人性的假设经历了从传统模式、人际关系模式到人力资源模式的转变。传统模式通常与泰勒及其科学管理理论联系在一起。这种理论基础的假设是经理人员比员工更理解工作员工的本性是懒惰的只有通过金钱刺激才能驱动他们努力工作。人际关系模式认为因为管理者对员工关心体贴改善了他们的工作环境所以他们应该接受管理者的权威接受已经由管理者规定好的工作条件。人力资源模式认为管理者开发了员工的潜能提供了员工创造的舞台。因此员工接受组织并主动提升组织资源的价值 二是激励理论前提假设。激励理论是建立在基本的假设基础上的要理解激励理论需要了解三点基本假设第一激励只是决定个体绩效的诸多因素之一。第二激励是一种供给不足的短缺资源需要定期补充。第三激励作为一种工具它应当渗透到组织管理各职能之中。
2、如何认识激励过程与人的行为规律的关系？
组织激励过程就是要诱发和刺激员工未被满足的需要。事实上，并不是在任何情况下有需要就一定会引发行为的动机。相反，只有当需要达到一定的强度时，动机才会产生。组织激励就是要诱发和刺激员工的未被满足的需要，使其处于紧张的状态之中，从而产生行为的动力。当组织诱发和刺激员工的紧张程度越大，则其工作的积极性就会越大，其潜能就越能充分的发挥。
组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织目标。为了解除或减轻紧张状态，被激励的员工会努力工作。但努力工作未必产生高的工作绩效。只有当个体的需要与组织的目标相一致，员工所表现出的高水平的努力才会与组织利益一致。组织激励本身就包含了组织目标和个体目标的相容。 第三，组织激励力是取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成23果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果
3、阐述需要层次理论、双因素理论的基本内容以及启示
马斯洛需要层次理论主要内容是认为人的需要可以分为：胜利需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。好茨伯格的双因素理论主要内容为影响的行为因素主要有：保健因素和激励因素
两人的理论可以总结出一下几方面的特征：需要的多样性、需要的层次性、需要的潜在性、需要的可变性
4、人的需要有哪些特征？这些特征对管理者有什么启示？
人的需要分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要 马斯洛需求层次的理论，人性化地揭示了人是被自己的需求而驱使的人总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。已经满足的需求，不再是激励因素，虽然大多数人的需要结构很复杂，但无论何时都有许多需求影响行为。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力。驱动行为在五种需求中可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
5、描述期望理论的主要内容？
弗鲁姆的期望理论：公式为：M=V×E(M是指激励力量,V是指目标效价,E是指期望值)。人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及这种满足得以实现的可能性大小的评价。
期望理论表明当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大的时候，那么领导者用这种活动的结果来激励他就可以收到很好的效果。
6、波特和劳勒的综合激励模式对管理者可以提供哪些启示？
人们在工作的积极性（激发或者接受程度）不只收到一个因素的影响，而且积极性与影响因素之间不存在简单的因果关系。管理者应通过制定周密的计划，利用目标管理的方法，借助合理的组织机构和明确的工作责任制，吧努力-成绩-报酬-满足，这个连锁过程结合到整个管理工作中去。
7、你认为哪些因素会影响员工对组织分配制度是否公平的判断？这个不公平感会引发员工行为哪些变化？
如果人们发现自己的贡献率与他人的贡献率相比并不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公正和公平的动机的基础。人们用不同的方法来降低不公平感，他们会通过重新评估形势来最后评价其是否公平并考虑通过实际做一些事情来改变自己的贡献率和他人的贡献率。那些觉得所受待遇不公平的人会通过减小努力程度、降低工作水平或者停止工作来减少他们的投入；或者他们会试图通过提高自己的产出来恢复公平。他们也可以通过改变自我认识来恢复公平。有些人会宽慰自己：自己所付出的努力可能没有原来想象的那么大，或者自己的报酬可能或多或少更有价值。其他一些恢复公平的方法集中于改变他人的贡献率。他们可以改变对其他人的看法或者选择另一个不同的参照对象来恢复公平。最后的恢复公平的方法，也可能是员工离开工作场所寻求其他的激励报酬制度，或者同自己的过去贡献率相比较。
8、管理者如何帮助员工走出挫折？
1、 对挫折者的攻击行为采取容忍的态度 2、 创造出有利于战胜挫折的组织氛围 3、 运用情绪发泄方法
第十二章管理信息
1、何谓管理信息？管理信息有哪些类型？
2、管理信息有哪些基本特征？这些特征对我们组织信息工作记忆在此基础上的管理工作有哪些启示？
3、管理信息在企业管理中的基本功能是什么作用？
4、信息工作应注意哪些问题？
5、有人认为，管理者在日常工作中面临的往往不是信息不足，而是信息干扰，你是如何认识这个问题？
第十三章管理控制
1、 何谓管理控制？如何利用控制的重要性？
2、管理控制的目标和特点是什么？
3、简述三种基本控制的类型，他们的前提是什么？实施过程中应到注意哪些问题？
预先控制、现场控制、成果控制
4、如何在不同的情境下确立管理控制的标准？
5、讨论实际衡量过程中应当注意哪些问题？
6、简述鉴定偏差和矫正措施的过程，如何选者适当的矫正措施？
