差的自然状态均有出现的可能。因此，可以根据决策者的判断，给最好的自然状态以一个乐观系数，给最差的自然状态以一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好的自然状态下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择
12、根据美工学者林布隆或西蒙的观点，理性决策者应该具备哪些条件？
美国学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下述条件：1）认清决策所要解决的问题；2）明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列先后处理的次序；3）能够列出造成每一个目标的一切可能手段或方案；4）估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益；5）根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及其活动方案。
美国学者西蒙认为，理性决策者必须能够：1）在决策之前，全面寻找备选方案；2）考查每一可能抉择所导致的全部复杂后果；3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则
13、决策者的理性限制表现哪些方面？
决策者的理性限制主要表现在以下方面：1）知识有限。找出所有可供选择的行动方案，了解每一个备选方案的未来实施的后果，是以决策者拥有完全的知识为前提的。然而，决策者的知识是有限的。由于时间和精力的限制，由于认识能力的限制，由于信息收集所需的成本限制，决策者对环境中的不同因素对组织活动的影响内容、影响方式、影响程度不可能完全的了解。这种知识的不完整性，必然限制着决策者关于行动方案的制定、实施后果的预见以及不同方案的评价能力。2）预见能力有限。要能准确地预计各种行为方案在未来的实施效果，首先必须能够正确地描述未来的环境状况。为此，决策者不仅应掌握关于环境在历史上各个时期的信息资料，而且应能够根据这些资料正确地得出环境变化的规律。然而，决策者不仅知识有限，而且对于掌握的有限的知识，其认识和利用能力，比如计算能力也是有限的。这种利用能力的限制决定了他们对未来的预测不可能是完全准确的。由此会影响不同方案未来实施效果的评价。3）设计能力有限。在一定时间内，决策者能够考虑到的行动范围，进而能够设计出的备选方案的数量也是有限的。组织的规模越大面对的环境越宽泛，决策者能够设计的行动方案相对于可能存在的行动机会越有限。根据上述分析，决策者不可能同时具备合理决策所需的完全理性
14、如何克服决策者的理性限制？
人的知识有限、认识和设计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力减弱人类理性有限的消极影响，设法使组织的决策尽可能地逼近“合理”的标准。决策者的这种努力可以朝两个方面递进：第一，决策权力下放。或者更准确地说，决策权力合理地分配，就是把适当地决策任务交给合适的人去完成。组织内部的不同成员，在不同的岗位和层次上，从事着不同的活动。这些不同活
动中的决策，要求掌握与之有关的大量信息，只有让直接从事这些活动的人去制定与他们直接有关的决策，才可能促进这些决策尽可能地合理。第二，组织民主决策。让较多的人来参与决策过程，可以一定程度上克服少数人决策的理性限制。组织各方面的专家参与决策，利用专家的知识帮助组织分析问题，拟定和评价方案，为决策提供依据，可以克服决策者知识不完备的局限。组织下属参与决策，可以弥补决策者的信息不足，启发决策者的思路，可以得到更多的备选方案，达到用群体的智慧弥补决策者个人的理性不足
第五章经营决策实物
1、企业产品决策的任务是什么？
产品性质的确定、产品质量确定、开发新品与该找老品
2、产品开发的基本战略有哪几种形式？
1、 领先战略；2、追随战略；3、模仿战略
3、简述产品使用寿命周期理论的内容与启示？
产品使用周期包含：投入期、成长期、成熟期、衰退期
产品生命周期理论及其例证告诉我们技术进步对经济发展和出口贸易发挥着越来越重要的作用。技术进步是提高产品国际竞争力的根本因素。
对企业技术创新的启示：企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点,分析企业的主要利润来源产品,了解企业的产品构成状况,从企业的整体效益出发,对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略,使企业的产品形成一个产品生命周期流,不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环,为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技术上的支持。 对企业营销战略制定的启示
通过本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较,可以了解到企业所处的行业地位,判断市场对企业产品的定位,企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。 对企业人才和组织战略的启示
企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才,而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性
4、描述贴现法的基本原理？
贴现法就是为了解决不同时期同额资金实际购买力不等的矛盾，把投资项目在目前以及未来各期的支出和收入折算成现在的价值，然后再分析不提哦那个的方案带来的经济结果
5、合理的价格决策应符合哪些要素？
保证企业的生存和发展、对市场有足够的吸引力、正确反映产品的质量水平
6、哪些因素会影响企业价格水平的确定？
产品生产成本、市场供求关系、价格需求弹性
7、企业价格策略主要的类型有哪几种？
成本定价策略、风险定价策略、习惯性定价策略、尾数定价策略
8、企业财务决策包括哪些工作？
筹资决策、投资决策、对已经投入生产经营过程的资金如何使用和管理的决策
第六章经营计划
1、尝试分析计划月决策的相互关系 2、计划对组织活动的进行有哪些作用？
1、为组织活动的分工提供依据；2、为组织活动的资源筹措提供依据3、为组织活动的检查与控制提供依据
3、计划编制包括那几个阶段的工作？
1、收集资料，为计划的编制提供依据；2、目标或者任务的分解；3、目标结构分析；4、综合平衡，5、编制并下达执行计划
4、网络计划技术的基本原理是什么？
（1）把一项工作分解成若干项工作，并按各项工作的开展顺序和相互制约关系，绘制成网络图形。
（2）通过网络图时间参数计算，找出关键工作和关键线路。
（3）利用最优化原理，不断改进网络计划的初始方案，寻求其最优方案。
（4）在网络计划执行过程中，对其进行有限地监督和控制，达到合理地安排人力、物力和资源，以最少的资源消耗，获得最大的经济效果
5、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？
为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这写组织成员的努力，必须要把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次和分目标组织和各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。
6、滚动方式计划有哪些基本特点？
计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细具体，而远期计划相对粗略；计划执行一定时期，就根据情况和环境变化对以后各期计划内容进行调整、修改；组织计划工作是一个长期动态的过程，因此滚动方式计划避免计划的凝固化，提高了计划的适应性和对实际工作的指导性。
第七章组织结构设计
1、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。 确定合理的管理幅度要考虑以下因素： （1）工作能力。
（2）工作内容和性质。 （3）工作条件。 （4）工作环境。 。
2、组织基本的结构形态有哪两种类型？这两种结构形态有什么特点？
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平结构形态；另一种是锥型结构形态。
扁平结构是指在组织规模一定，管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。扁平结构形态的优点是：由于管理层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真度比较低；此外，较大的管理幅度，使上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性：比
如主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。
锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点和缺点正好和扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细研究从每位下属那儿得来的信息，并对每个下属进行详细的指导。但是，过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，信息在传递过程中会失真；同时过多的管理层次，也可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往使计划的控制工作复杂化。
3、组织设计的任务是什么？
设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。组织系统图标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书规定了该管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件
4、组织设计要考虑哪些基本因素？要遵循哪些基本原则？
管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。
组织设计要遵循的基本原则：1）因事设职和因人设职相结合的原则。因事设职是使活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动总是要有人去完成，组织设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。2）权责对等原则。就是要求在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力物力和财力以及信息等权力的可获性。权责要对等，如果有责无权，或者权力过于狭小，责任方就有可能会因无权而导致无法履行责任，无法完成任务。如果有权无责，权力人就有可能不负责任地滥用权力。3）命令统一原则。就是要求组织设计要遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥
5、职能部门、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。这首先是因为职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志的研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或认真仔细地记录、分析和评价资金的运动；同时，按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依赖的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；此外，由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流，从而提高技术水平。职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各
