浅析金融危机背景下的企业成本管理
摘要:从应对金融危机企业加强成本管理的必要性开始,对当前我国企业成本管理存在的主要问题从观念、方法、控制手段等方面进行了深入分析,并结合企业普遍存在的实际情况,提出了加强企业成本管理的对策:正确树立战略成本管理思想、努力拓展成本管理的工作范围、高度重视成本管理的主观动因和充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用;最后,从实际操作的角度提出了建立工作规范、整合工作流程等加强企业成本管理的措施。
关键词:成本管理;对策;措施
中图分类号:F590.65文献标志码:A文章编号:1671―7740(2009)11―0008―02
成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分,是每一个企业经营者都必须要高度重视的问题。在当前我国积极应对金融危机,大幅度调整国民经济结构的大背景下,现代工业企业要生存、求发展,必须转变观念,将国外先进的经验、方法与在企业的实际相结合,树立成本效益观念,扩大成本管理范畴,由单纯对制造成本的管理向前扩展到对设计成本、工艺选择成本的管理,并向后扩展到对市场成本的管理,这不仅影
响到国家经济的发展,更同企业自身和职工群众的利益息息相关。本文就成本管理在现代企业管理中的运用谈一点粗浅的认识。
一、当前企业成本管理中存在的问题
1.成本管理观念落后。在传统成本管理中,成本管理的目标被归结为降低成本,节约成了降低成本的唯一手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下滑。同时,很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,片面地强调节约和节省,力求避免直接费用的发生,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
2.成本管理方法陈旧。当前,随着生产的发展,小批量多品种的生产方式已成为世界生产发展的新趋势,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品,这样的生产方式将更适用于分批法计算成本。而据调查,我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本,大多企业仍然采用品种法、分步法、平行结转法、逐步结转法等,没有随生产方式的不同及时调整成本管理方法,显得生产组织还比较粗
放,对消费个性的重视不够,成本核算方法选择上的简单化。 3.成本管理缺乏驱动因素分析。企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。
4.成本管理缺乏有效的控制。在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。
5.分工过细,人力资源浪费严重。当前,企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理复杂化,协调成本过高,造成人力资源的严重浪费。同时,由于分工层次及协作环节的增加,信息在企业中传递时间延长,不必要的停留环节增多,在一定程度上导致信息的损耗和失真,造成信息反馈难度的增加,可能使企业决策失误的可能
性增加,导致企业管理的失误成本增加。
6.企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
二、加强企业成本管理的对策措施
1.树立正确的战略成本管理思想。当前,世界经济正发生着深刻的变化,产品的生产正呈现多样化的趋势,顾客对产品在质量、时间、服务等方面提出了更多个性化的要求;大浪的高新技术被运用于生产等各个领域,企业之间的竞争日趋白热化。面对这样的经济环境,现代企业的成本管理应随时根据顾客需求与竞争者情况的变动,做出相应调整,确立战略成本管理思想。
战略成本管理应根据企业总体发展战略而制定,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结
构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。同时,战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,还包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。例如,邯钢在战略成本管理中,对外通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,适当调整和改变自己的成本战略战术。对内实施有效的价值链分析法,逐个工序进行剖析,使企业成本管理深入到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力,对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决推行“成本否决”突出实效、落实责任,获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。 2.努力拓展成本管理工作范围。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,努力构建符合自身的成本管理方法体系。一方面,成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置,涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等。另一方面,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等非物质产品成本。着重要做好以下三个方面:
加强产品设计、工艺选择环节的成本管理。首先要注重
