三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。
四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。[1] ⒈团队成员的组成。 ⑴团队的规模。团队的规模越大，团队的凝聚力就越低。由于团队规模增大，团队成员间互动的机会和可能性就减小，从而难以形成凝聚力；反之，团队规模越小（一般认为5人~12人比较合适），团队成员间互动的机会增大，团队成员就越容易融为一体，从而形成更强的凝聚力（Kramer & Brewer,1984）。
⑵成员的相似性。所谓成员的相似性，是指根据个人档案记录归纳总结的比较明显的个体特征，也包括那些难以观察、 对人的行为模式更具决定性影响的深层次因素，如个性、态度、价值观及其他心理因素等，还包括个体内在特性动态集合所产生的总体特征。
⑶成员的相吸性。Newcomb（1960）指出，如果A从B身上发现了自己喜欢的某种品质特征，如名声和社会地位、愉悦、支持性以及其他令人喜欢的个性特点等，A会对B表示赞美、钦佩,成员间的这种相互吸引，会使得他们愿意在一起共同完成某项任务。
⒉团队任务。 ⑴任务目标的一致性。目标一致是形成凝聚力的前提条件，首先，如果团队目标与个体目标是一致的，那么个体就会被团队所吸引。其次，团队建立共同目标的过程往往意味着确立竞争对手或“共同敌人”的过程。有研
究表明，“共同敌人”的出现会加强团队内部的认同，也会使团队成员的身份显得更加重要。
⑵目标任务实现过程中的相互依赖程度。如果要实现团队目标需要每个团队成员的共同努力且密切协作完成，则团队成员在行为、情绪和心理上就会与其他成员融为一体，形成合力，于是，团队实现目标的过程也是凝聚力形成的过程；相反，如果目标实现过程中所必须的相互信赖程度低，则不易形成团队凝聚力。 ⑶团队任务对成员的吸引力。完成团队任务的活动内容、形式、频率适合成员，吸引力就大;反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离团队。
另外，团队的外部因素也会影响到团队的凝聚力，一个团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响，如团队间的合理竞争会增强团队凝聚力，当团队之间开展竞争时，各自的团体内部就会产生压力和威胁，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧。能够忠于自己的团队，维护团队的利益，一致对外，以避免自己的团队受挫、受损。这样，团队成员间的关系就变得密切起来，大家同舟共济，共赴使命，团队的凝聚力也就得以提高与加强。
1.共同的宗旨高效团队会维持一个共同的计划和宗旨来指导自身的行动并将精力集中在这个计划和宗旨上。
能够清晰地营造一种使命感并传达其有效手段的团队。
2.明确的目标高效团队能够将共同的宗旨转化为明确的、可测量的和实际的绩效目标。
有挑战性的团队目标能够在相关方面提高群体绩效
3团队效能（team efficacy）高效团队具有高度自信，相信自己能够获得成功。管理者如何提高团队效能。帮助团队获得小小的成功，从而建立自信。培训并提高成员的技术和人际技能。
4.心理模型。心理模型：对一件工作应该如何去完成的知识或者信仰（心理地图）
5. 一家法国公司收购了一家瑞典公司后，管理者之间的冲突很快就发生了。瑞典公司认为法国公司的管理者分等级且傲慢自大，同时法国一方认为瑞典一方幼稚、谨慎并缺乏成就导向。你认为有什么方法可以减少上述情境中的不正常冲突。
跨文化冲突的战略对策
跨文化冲突不可避免，作为一个跨国公司可以采取以下几种战略避免冲突，确保公司的发展。 文化支配
当一个组织比其他组织处于较强的优势下，这个强势组织就会起支配控制作用，并且通常情况下继续按他们在本土文化背景中的规矩行事。这意味着，在企业中，某一方国家的文化居于统治地位，组织内的决策及行为均受这种文化支配，这种策略的前提是：不能影响企业的生产效率。 文化顺应
