格力企业战略管理案例分析
只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。
对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转化成巨大
的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使1999年的销量突破150万台套，有18个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达20000台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。
3.厂商双赢 为消费者服务
近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产
品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。
在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，即要以商家为中心，操作过程
要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性，进而维护“格力”品牌。
（二）财务战略
格力在经营空调公司时就充分意识到流动资金的重要性。公司一方面利用
供应商进行举债，另一方面加强了对客户的货款预收，减少形成坏帐的机会，降低财务风险。
格力电器的财务状况良好，风险控制得较好，较高的资产负债率反而为其经
营活动提供了较大比例的财务杠杆。公司2000年的销售毛利率29%，销售净利率仅4%，但股东权益收益率高达16%，原因正是有效地利用了负债经营。
