风险是枯燥的，通过地图的形式展示风险，形象生动，更容易吸引风险管理责任部门和责任人的兴趣和关注。这种对风险的展示形式，在国内也属于首创。
在使用上，我们通过集中组织，进一步完善了风险地图的内容，对所有风险点进行了初始化评估，确定了每一个风险点的等级、发生可能性、以及风险所属的业务领域或流程。使用部门可以从地图中进入本部门领地，并方便的从上述风险的各种属性进行更加细致地分析，全面深刻地了解本部门的风险及内控管理状态。
（二）在风险评估过程中形成了中西合璧的广州公司风险评价体系。
它既参考了安永全球电信业风险评价标准，又充分结合了广州公司经营战略目标和要求。在以全球通用的按照“财物损失”和“客户流失”等维度的基础上结合公司实际经营状况进行了修正，即以“客户投诉”维度取代了“客户流失”维度；在具体的指标值设置方面，主要以公司战略目标以及相关的管理办法为依据，根据财务部对财务损失的忍受程度、市场部的客户投诉管理办法分别定义了从高到底的具体指标值，比如可能引发黑色投诉的事件就被直接定义为高损失风险。
（三）在风险与内控管理提升中创新了“年度主题风险”和“部门自我评估”的全面撒网、重点突破的管理策略和以“风险整改责任状”为主体的长效责任机制。
在公司层，每年根据公司经营环境变化，科学选定几个影响最大、最紧急的风险，作为各个部门的“年度主题风险”，由部门签订“风险整改责任状”，通过强化责任制，承诺整改，实现对公司所有高、中风险点有计划的、持续性的整改提升。在部门层，贯彻执行部门风险与内控自我评估（CSA ）制度，各业务部门根据标准化模板，对涉及本部门的风险，结合SOX法案遵循测试的所有控制点定期进行评估，形成了从战略到业务的全面、立体的风险与内控管理体系；同时对风险地图进行定期更新，保证了该体系的生命力。
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