据此，京瓷确立了双重确认的会计原则，但凡涉及金钱、票据或账目等经营环节，均采用两个以上的人或部门互相审核、互相确认，由此推进工作，不给人性中自私、贪婪等弱点以作祟的空间。比如，在进出款项的处理、现金处理、印章管理、保险箱的管理、购买手续、应收／付款的管理、废料处理等方面，京瓷都严格执行看似繁琐实则有效的双重确认机制。他认为让公司的工作在光明正大、透明的空间中进行，不仅可避免意外事件的发生，还可以提高业务本身的可信度。
２．６ 提倡实力主义，反对成果主义
在培养和选拔管理人员方面，稻盛和夫反对看似充满温情的排资论辈而提倡实力主义，即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。在选人标准上看重个人品行，即重视个人的思维方式（包括哲学、思想、伦理观等）、发展潜力等基本面，而不是仅凭工作业绩的好坏来选用人才。
在薪酬设计方面，稻盛和夫认为奖金和工资不能与绩效直接挂钩，而绩效浮动型工资制度不论升降都会产生矛盾。人性的弱点使得人们在很多时候，即便在理智上能够明白的道理，在具体实施时，都会由于受到感情因素的影响而无法得到执行。
他发现不管是在美国，还是在日本，每当企业制定工资制度时，人们都会对“企业业绩出现下滑时，员工薪酬也应该随之进行调降”这个道理表示理解。然而，等到发现自身薪酬实际被减少时，人们在感情上却又会觉得难以接受。就连那些美国职业经理人们，当他们自身利益受损时，也不愿意接受所谓的常识。当业绩上升而奖金也随之增加时，大家皆大欢喜；而一旦业绩下滑而奖金减少时，众人却变得灰心丧气。稻盛和夫认为这种完全按照部门绩效决定员工奖金数额的做法有些过于冷酷，它会让那些所属部门业绩低于预期的员工丧失斗志。与此同时，那些因为部门业绩一时超出而获得超额奖金的员工，一旦在下一次由于部门创利无法达到预期、奖金不再增加时，他们的工作积极性也照样有可能受到打击。
所以在京瓷，对创造了优秀业绩的部门，不是以奖金作为奖赏，而是对于他们所取得的成绩予以公开表彰，告诉他们，“正是由于你们部门的努力，不仅提升了本部门的利润，同时还促进了公司整体利润的上升，使得公司全体员工的奖金额能够得到增加”，通过这样的方式，让他们获得精神上的荣誉。当企业整体业绩取得较大增长时，为了公平回报员工所做出的努力，京瓷也会向全体员工发放临时性的奖金。当业绩下滑时，则争取员工理解以实现全员工资整体下调。对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工的工资增长幅度则应低于平均水平。对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰，但要注意避免员工工资差异过大。
３ 结语
稻盛和夫在“２０１１稻盛和夫经营哲学广州报告会”上讲到：“中国企业今后也会不断地向全球化进军，在世界各地开展经营活动的时候，需要拥有全球通用的商业经营哲学；与此同时，要确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践中正确地加以应用。”稻盛和夫重视人才，善于在使用人才过程中塑造人才的良好品质，致力于构建一套与其经营哲学相匹配的用人管理体系，其用人哲学既质朴、务实又充满智慧。希望本文能为企业学习和实践稻盛和夫的用人哲学、解决企业用人困境有所助益。
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参考文献
１ 稻盛和夫著．稻盛和夫论领导人的资质［Ｊ］．商业评论，２０１２（７）
２ 稻盛和夫著．阿米巴经营［Ｍ］． 陈忠，译．北京：中国大百科全书出版社，２００９
３ 稻盛和夫著． 活法［Ｍ］．曹岫云，译． 北京：东方出版社，２００９
４ 稻盛和夫著． 创造高收益（壹）［Ｍ］．喻海翔，译． 北京：东方出版社，２０１０
５ 稻盛和夫著． 敬天爱人［Ｍ］．曹岫云，译．沈阳：万卷出版公司，２０１１
（责任编辑 吴 汉）
