浅谈新医改下的病院绩效考核

        新颁布的医改政策哀求重点抓好五项改革，其中第五项推动公立病院改革试点中明确指出:推动人事轨制改革，明确院长抬举任用和岗位规范，完善医务职员职称评定轨制，履行岗位绩效工资轨制。对于病院而言，一方面，其“绩效”必需凸显其经济效益；另一方面，其“绩效”还必需同时依循行业的内在特别哀求，凸显其奇异的公益价值——救逝世扶伤。因此，在病院实行绩效工资需要非常谨严，既要防止医务职员因履行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务职员缺乏职业自觉的情况下，这种激励是很可怕的)，也要处理好病院行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差别。因此，在实行绩效工资前必需做好绩效考核。         1  绩效考核的含义         所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和丈量员工在工作岗位上的步履和效果。其的成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业糊口设计等诸多的亲身利益。绩效考核为病院对员工给予准确评价供应了根据，为员工的晋升、礼聘、任用的前提供应了根据，为制定公道的分配轨制供应了根据，为调剂病院人事资源战略供应了根据。          2  绩效考核中存在的题目         2.1  将绩效考核等同于绩效治理         绩效治理是人力资源治理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监视任务的完成。绩效治理是一个完整的治理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。绩效治理的目的就是通过治理个人绩效达到组织绩效的入步。由此，我们可以望出绩效是绩效治理过程的一个环节，绩效治理能否达到预期的效果，枢纽一点就在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效治理，会造成绩效目标不明确，绩效治理过程无法实施，终极绩效得不到反馈，从而使组织的绩效也无法入步。         2.2  绩效指标的确定缺乏科学性         使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的题目。一家综合病院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部门组成。每个部门任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前尽大多数病院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢?如何来定义它?“医德高尚”，凭什么来证实医德是高尚的?怎么样医德又不高尚呢?因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。         2.3  绩效考核的实施者选择不当         考核能否有效地入行，很大程度上取决于考核的实施者是谁。考核的实质是对被考核者工作结果、工作立场等方面信息的获取。不同的职员对被考核者的了解是不同的，例如，科主任比较清晰下属医护职员的工作完成情况；同级同事则比较了解被考核者的工作表现；病人和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。选择不同的职员担任考核者，对于考核结果的影响很大。现在病院对员工入行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事凭印象投票来完成的。这种考核方式因为其信息反馈面较窄，主观随意性大，难以保证考核的客观性和公正性。为了克服这一题目，在《财富》排出的全球1000 家至公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(外部专家、上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，从而全方位、正确地考核员工的工功课绩         2.4  忽视考核结果         绩效考核的目的性非常明确，首先是为行政绩效治理提供依据，如制定调迁、升降、赏罚等人事决议计划，其次也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，达到人力资源素质的长期性入步。但是很多公立病院因为人权、财权的不自主性，造成考核结果的效用差，考核成了年终必走的形式。在花费了大量人力、物力和时间入行考核后，没有详细的措施，考核结果不了了之。因此，病院员工也为了考核而考核，以为考核结果的好坏都与自己无关，这就失往了绩效考核的意义。考核结果难以起到激励作用，工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，得不到应有的赏罚。奖罚不明，这对于整个病院的长期发铺是很不利的。          2.5  缺乏尺度化的绩效考核政策         这主要包括两个方面：一是对考核职员的作用和任务缺乏尺度化的政策；二是对考核频率缺乏尺度化的政策。考核职员在绩效考核过程中扮演着重要的角色，关系到整个考核的成败，因此规范考核职员的选用、职责是必不可少的。同时考核的频率也关系到考核是否公道，能否反映真实的情况。多数病院一年入行一次考核，实在考核频率的设置与考核的内容有关，例如，对于一些临床科室任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，将平时考核与年终考核相结合，才能得出科学评价。每个病院应根据自身的情况，确定考核频率，并将它作为一项明文划定，避免绩效考核流产。       3  做好绩效考核的对策         绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务职员的工作暖情，发掘医务职员的潜力;反之，则会挫伤医务职员的积极性，给医疗机构发铺和名誉带来消极影响。综合研究病院人力资源绩效考核工作的特别性提出以下几点建议。         3.1  让绩效考核思惟深进全部医务职员心中，熟悉绩效考核的重要性         绩效考核要以尊重医务职员的价值创造为宗旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评系统，在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核，考核是手段，而不是目标，假如考核不能激发医务职员素质的提高并整合为医疗机构的成长，那我们考核的成果可想而知。          3.2  入行工作分析，制定出切实可行的考核尺度         为了保证一套科学有效的考核尺度，入行有效的工作分析、确认每个医务职员的绩效考核指标就成为确立医务职员考核尺度的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方法，加强各主管和医务职员之间的沟通与懂得，在病院中为每位医务职员作出工作岗位阐明书，让医务职员对自己工作的流程与职责有十分明确的熟悉，也使医务职员从心理意识长入进状态，吸收考核。不同的岗位，不同的职责哀求，不同的工作职位阐明书，考核指标也理所当然有所不同。          3.3  让价值评价系统成为价值创造与价值分配系统的中介         病院治理的要害是要在治理中形成治理归路，形成病院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的题目。价值分配不仅仅包含物质的分配，也包含寻衅性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来望，重要有工资、奖金、福利补助以及遥期收进。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占领公道的地位，并成为个人工资提高的重要因素。          当然，更重要也是更重要的仍是要加强工作本身的勉励，要不断创造有寻衅性的工作岗位并将之赋给有创造性、入取心的高绩效医务职员，给他们创造更大的职业糊口发铺空间。考核评价要真正成为病院组织内部价值分配的客观、公道根据。          3.4  形成有效的人力资源治理机制         绩效考核工作作为病院人力资源开发与治理工作的一个方面，它的顺利入行离不开病院的整体人力资源开发与治理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为病院文化建设的价值导向。企业必需从整体战略的目力眼光来构筑全部人力资源治理的大厦，让绩效考核与人力资源治理的其它环节(如培训开发、治理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互增入。病院建立不了人力资源治理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。          3.5  对考核过程要加强监视领导         前面曾提到，绩效考核有时会变成一部门治理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失往监视就会产生腐烂!”尤其在考核履行初期，人力资源部分要对职能部分的考核起到领导、支撑、监视的作用，在绩效考核的各要害环节中，人力资源部分要对考核方法和指标的设定起领导作用，对考核的信息入行审核，对考核的成果要监视。这样才干使考核形成正面的轮归，赞助员工创造不足，提出改良意见，终极晋升工作水准，提高技巧程度。          总之，任何最佳的治理措施和措施，都是有时效性的，病院在不同的发铺阶段，治理的轨制也不绝雷同，跟着医改政策的逐步实行，与病院相关的人事工资轨制、分配轨制等等都会有变更。建议病院可以先从绩效考核轨制的科学性、可操纵性和绩效考核实行过程的三个方面来晋升病院绩效考核效果，入一步入步绩效考核的满足度，为医疗机构实施绩效工资做好展垫。 本文来源于免费范文网 http://www.70edu.com