在现实中，许多企业领导人的一个烦恼是，制定的一个战略、布置的一项任务或者一个制度经常得不到有效地执行和落实，或者执行、落实得如何企业领导人不知道，这反映出企业执行力存在很大问题。也正因为如此，近年来，《执行力》和《没有任何借口》等书畅销全世界，有关执行力的话题引起了企业各界的普遍重视；同时，我们也看到不少企业开始注重提升自己企业的执行力。也许是从事人力资源管理的原因，笔者试从人的角度分中层和员工两个层面，就企业执行力作粗浅的分析。
一、执行力概念：
既然是谈执行力，笔者在此简述执行力的概念。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。
执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提升执行力。
二、企业执行力普遍存在的现象
相信大部分人对下面的现象都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”；或是策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。
这样的企业，越是执行到最关键的层面，所表现出的越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，企业于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这样的员工，在许多企业中或多或少都存在着。
同时，在许多企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却擅长在人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这些人，常常对企业决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这些人，不但自己执行力欠缺，还影响他人执行力的正常发挥。
此外，还有一种互相埋怨，谁也不愿承担责任的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层所制定的战略决策有误。
下面这个例子，可见执行不力的现象对企业的影响有多大。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳XX不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
三、企业执行力的提升
1、中层执行力的提升：
对于经营决策层来讲，更多的是关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中层层面上，体现为中层对战略的理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层的定位应该是“把事情做正确”；相对于员工“把事做正确”的定位来说，作为执行层的中层的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系员工的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与员工之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
