如前所述，标杆管理的核心是最佳实践，在对标的过程中要尽可能找到最佳实践，在创标的过程中也要创造新的最佳实践进而梳理出最优标准进行推广。而标准化管理也是需要找出最佳实践后梳理出最优标准进行推广。
两者运作的核心和追求的结果都是一样的，因而一般意义而言，标准化管理可以等同于标杆管理。但实际上，很多单位的标准化管理就是简单的规范化，并没有探寻最佳实践，也就是少了标杆管理中的对标创标的环节，失去了灵魂。
因而，可以说，带上灵魂的标准化管理就是标杆管理。
Q4：标杆管理与管理提升活动之间的关系？
标杆管理是管理提升活动的重要抓手，两者应合二为一。
标杆管理与管理提升活动的目标都是提升组织绩效和竞争力，两者都是以项目化的运作为核心来开展，两者应整合为一进行运作，避免各立山头导致的“疲于应付、无所适从”。
在开展管理提升活动的过程中，引入标杆管理可以加快成果呈现速度，大幅提升效果。
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4、标杆管理的历史、现状及发展趋势？
概念篇标杆管理源于美国，自20世纪末引进中国，并由国内的大型央
企率先引进开展。当前，电力系统、烟草系统、国资委系统下属央企
国企、河北省政府等纷纷持续开展了大规模的对标活动，并取得了较
好的成绩。在他们的影响下，外资企业和大型民企也纷纷开展对标活
动。未来，对标活动将会越来越普遍，标杆管理也将越来越精细化。
Q1：标杆管理理论的发展情况？
标杆管理起源于泰勒的标准化，经历20世纪70年代的产品模仿
和工艺流程对标、20世纪80年代的最佳实践管理和全球对标，以及
21世纪初的全面标杆管理，将进入到全面降本增效阶段。
产品模仿和工艺流程对标，美国企业将对标从单纯产品模仿转向
系统对标。最佳实践管理阶段，美国企业已不再局限于同行业对标，
而是通过跨行业对标，学习其它行业的先进经验，从而提升本企业在
行业的竞争力。为了获得更好的效果，美国企业已不再满足向国内的
企业对标，而是在全球范围内找到最优秀的标杆对象进行学习，从而
进入全球对标阶段。
2003年，美国学者詹姆斯·哈里顿所著的《标杆管理完全操作
手册》中提出全面标杆管理的概念，但并未系统介绍其概念和内涵。
杨天河老师在实践中提出了以三级对标挖潜注①为核心的全面标杆管
理，并明晰其概念，丰富其内涵，为我们系统认识全面标杆管理奠定
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基础。在此基础上，杨天河老师进一步研究总结了一套行之有效的标杆管理模式来统筹全面标杆管理工作，并得到众多单位的验证。为了便于操作，杨天河老师进一步就对标创标、对标项目梳理、对标项目突破等核心技能中各个环节的技术进行系统的研究，对其中所涉及到的流程、方法、工具模板等标准化，形成了简便易操作的标准。
由于对标的目标是有效提升组织绩效和竞争力，杨天河老师创造性的提出全面降本增效的概念，丰富其内涵，并研究了系统的全面降本增效的工具和方法。这些工具和方法在推广中受到了众多单位的好评，越来越多的单位开始进入全面降本增效阶段。
注①：三级对标挖潜是指任何单位都可以从公司层面、部门层面和员工岗位创标三个层面通过对标挖掘潜能。大型企业、集团公司可在此基础上叠加。
Q2：标杆管理模式及其发展趋势？
截止当前，标杆管理经历了三个阶段，可以总结为三种模式：
在开展标杆管理中，首先采用的标杆管理模式是对标考核模式。对标考核模式中，刚开始是上级单位梳理指标体系，由下属企业上报各项指标再进行综合排位，以此激励下级单位开展标杆管理。后来发展到上级单位直接根据标杆单位的相关数据结合下属单位的实际情况，拿出关键考核指标，由下属企业组织完成，实质上演变为绩效管理。
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对标考核模式比较依赖下属单位的能动性，有些积极性高的单位做出了比较好的效果。这些对标效果较好的单位，大多采用对标挖潜的模式来开展，围绕单位内部寻找挖潜空间并充分挖潜，形式类似于降本增效活动。
在绩效导向的对标挖潜活动中，很容易出现追求短期绩效而损害长期竞争力的情况，因此，部分有经验的企业开始考虑同时提升企业的软实力，从而进入全面降本增效阶段。全面降本增效阶段对标的模式为全面降本增效模式，主要特征是以协同提升绩效和竞争力为导向开展对标活动，不仅关注影响短期绩效的因素，更关注长期影响企业绩效的软实力——竞争力。
Q3：如何选择合适的标杆管理模式？
不同企业及其标杆管理开展的阶段不同，其所选择的模式也会不同。
一般情况下，集团企业主要选择对标考核模式，通过参照行业标杆企业相关指标情况，结合下属企业情况设定相关考核指标。除此之外，集团公司还可以通过推动对标挖潜或全面降本增效模式来推动下属企业扎实开展标杆管理取得实效。
作为单体企业而言，一般拟采用对标挖潜的模式来开展标杆管理，通过一个个项目抓出效果。对于要求比较高的企业或者开展标杆管理已经较有经验的企业可以考虑全面降本增效模式，通过绩效与竞争力的协同提升全方位提升企业绩效和竞争力。
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机理篇
机理不清，规律难理。
贸然定夺，难免试错。
反复试错，必损士气！
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1、怎样衡量标杆管理的效果？
机理篇标杆管理效果主要通过对标新增效益、最佳实践数量与质量、竞
争力提升三个方面进行衡量。
关键词提示：
对标新增效益：通过对标项目的运作，每年新增多少年化效益。
最佳实践的数量和质量：当年新增了多少最佳实践，质量主要是
指该最佳实践的等级，关键看对应的指标或者所获的奖项是市级、省
级、大区级、行业级、国家级还是国际级。
竞争力提升：根据单位情况设计合适的竞争力量表进行动态评估。
Q1：我们组织了2次对标培训、8次标杆参观活动，还修订
完善了16项管理制度，一些指标也相对提高了。我们对标
工作做的还行吧？
看来您很谦虚啊。相对于某些企业而言，咱们已经算是做了不少
工作，并取得了一定的成果。不过，标杆管理必须以结果为导向，如
果我们在评价自己的工作时只是讲些过程指标，那只能表明我们欠缺
结果导向的思维或者欠缺成果呈现的能力：
您所提到的2次对标培训、8次标杆参观活动都是明显的过程指
标，只能说明咱们做了这些工作，至于做的好还是坏，无从考察；管
理制度的修订完善从这项任务来看是结果指标，但光完善制度并没有
用，员工没有相应的意识和能力，制度也会成为摆设。因此，需要以
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