上的部分体现了员工在该职位上的超常表现和能力，多以绩效形式作为晋阶的标准。 薪酬区间重叠度的设计：
1、 薪酬区间关系的基本类型：在同一薪酬结构体系中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠和无
交叉重叠两种。
2、 薪酬区间重叠度的设计原理：在下一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工对企业价值的贡献比在上一个
等级上新晋级员工的贡献更大。薪酬区间的重叠还有利于人工成本的控制。 第四节 宽带薪酬结构
宽带薪酬的基本概念：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬的优点：支持团队工作方式，鼓励技能开发，强调职业发展，支持组织扁平化，淡化组织等级意识，支持新的企业文化，创造组织灵活性。 宽带薪酬的局限：
1、 要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，对沟通管理要求较高。
2、 结构形式过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。 3、 难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求。
4、 要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较
大。
5、 加大了绩效管理的难度。 宽带薪酬的管理：
员工定位：1、对那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会采用绩效曲线法，即根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带的某个位上。2、对那些需要强调员工技能的企业来说，可严格按照员工的新技能获取情况来确定员工在薪酬宽带中的定位。3、对那些希望强调员能力的企业来说，可根据能力开发情况来确定员工在宽带中的位置。 级别间和级别内的薪酬调整：都必须设计三个评价体系：技能评价体系、能力评价体系以及绩效评价体系。 宽带薪酬引入与实施的要点：
1、 宽带薪酬的适用性（技术型、创新型、服务型的企业比较适合实施，劳动密集型企业不适合） 2、 宽带薪酬实施中的管理者素质与能力要求 3、 实施中的员工参与和沟通
第六章 薪酬水平与决策 第一节 薪酬水平决策
薪酬水平：企业为员工提供的包括工资、奖金、福利以及企业文化价值在内的报酬总水平。
薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在人才市场上的竞争能力大小。 薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸引、保留和激励员工；2、控制劳动力成本；3、塑造企业形象
薪酬水平决策：企业为了增强其竞争力、吸引人才而确定薪酬水平高低的战略手段。
薪酬水平决策的类型：1、领先型薪酬政策；2、跟随型薪酬政策；3、滞后型薪酬政策；4、混合型薪酬政策 影响薪酬水平决策的因素：1、企业经济效益；2、劳动力供求状况；3、生产要素的边际生产率；4、心理因素；5、产品市场；6、行业因素；7、企业规模因素；8、企业经营战略与价值观 第二节 市场薪酬调查
薪酬调查的概念：通过各种正常手段获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。
薪酬调查的种类：商业性、专业性、政府性。
薪酬调查的目的：调整薪酬水平，完善薪酬结构，估计竞争对手的劳动力成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
薪酬调查的构成要素及其特点：
薪酬调查的主体：第一类是国家行业主管部门，第二类是社会专业咨询调查机构，第三类是企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查。
薪酬调查的客体是薪酬，薪酬的主要特征是秘密性，有着特定的内涵。 薪酬调查的对象：
1、 区域上相关，是指同一地区；2、业务上相关，是指同行业；3、目标市场上相关，是指竞争对手；4、针对不同
层次的职位设定不同的相关环境 薪酬调查的工作步骤：
准备阶段：1、确定调查的必要性及实施方式；2、选择调查的标杆职位及其层次；3、界定作为调查对象的地域和行业；4、确定要搜集的信息项目
结果分析阶段：1、频度分析；2、趋中趋势分析；3、离散分析 撰写调查报告：1、报告总表的内容；2、薪酬报告 第三节 薪酬政策线的绘制
薪酬政策线的内涵：基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法，它在薪酬结构设计中同时考虑了内部一致性和外部竞争性原则。
薪酬政策线的徒手绘制：线形徒手线、代数形徒手线、设定值徒手线
薪酬政策线的最小二乘法绘制：保证所绘制的薪酬政策线与各点值的离散度最小，拟合优度较高。
薪酬政策线的调整：领先型政策：在年初将薪酬政策线定位在高于市场线5%的位置上；跟随型政策：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线5%的位置上，而在随后一年时间逐步降低；滞后型政策：在年初可将薪酬政策线定位与市场持平。
第七章 薪酬支付、调整及分类管理 第一节 薪酬支付形式 一、
计时工资制：一种按照单位时间工资标准和实际工作时间计算并支付工资的形式。
计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制 计时工资制的适用范围：
1、 劳动消耗、劳动成果不易被直接准确统计计量的工作。 2、 不便计件的工作。
3、 产品质量重于数量，且质量好坏主要取决于个人技术水平高低的工作。 4、 产供销不正常，任务时紧时松、任务多少不取决于本人的生产或工作部门。 5、 生产规模较小，生产场所比较集中，上级对下级可实施严密监督的单位。
计时工资制的特点：1、形式明了，透明度高。2、稳定性好，易于管理。3、风险较小，保障性强。4、应用广泛，适应性强。5、有利于企业的经营管理。
局限性：1、与员工的实际劳动贡献联系不紧密。2、合理确定计时工资标准的难度大。 计时工资的管理和完善：
1、 制定科学合理的技术、业务标准，相应的工资等级制度和工资标准。 2、 建立严格的技术、业务考核制度和晋升制度。
3、 进行严格的劳动管理，建立、健全岗位责任制和考勤制度。 4、 计时工资还应同企业的经济效益联系起来。 5、 计时工资应与奖金制度配套实施。 二、
计件工资制：按照员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，根据预先规定的计件单价计算工资的一种
工资形式。
工作物等级：根据某种工作物的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和不同生产设备状况而划分的等级。 劳动定额：分产量定额和工时定额。
计件单价：完成单件产品或作业的工资标准，是支付计件工资的主要依据之一。 计件工资的特点：
1、 按件计酬形成的收入差别，透明度高，有利于促进员工的全面发展。 2、 计件工资有利于提高劳动生产率。 3、 计件工资有利于推动企业改善经营管理。
局限性：容易导致工人追求产量而忽视质量，追求原材料节约及安全操作，而不关心职务延伸和职务转换，增加企业引进新技术和革新生产过程的阻力。 计件工资制的实施条件：
1、 从生产特眯进行考察，条件包括以下几个：
第一， 从工作性质来看，必须是产品或作业的数量能够单独、准确地计量，质量容易检查，并能正确反映员工所
支出的劳动量的工种。
第二， 从工作物特征和生产目的方面来看，必须是产品的数量和质量主要取决于员工主观努力的工种或单位，生
产成绩主要取决于员工本人的操作熟练程度和是否充分、有效地利用工时的单位。
第三， 从产品生产过程的连续性和稳定性来看，实行大批量固定品种的生产企业可以实行计件工资，以使劳动定
额、计件单价以及员工对生产工艺的熟悉程度保持相对的稳定，这有利于持续地提高劳动生产率。
2、 从企业管理方面考察，条件包括以下几个：
第一， 应有比较完整、合理、科学的劳动定额指标体系和严格的劳动定额考核制度。 第二， 应有先进、合理的生产组织和劳动组织。 第三， 应有健全的规章管理制度。
3、 从计件工资的预期经济效益方面考察，条件包括以下几个。
第一， 在市场上适销对路、大批量生产的产品，有实行计件工资的条件。 第二， 要保证计件超额工资的稳定来源。 计件工资制的具体形式： 1、 全额无限计件工资制 2、 超额无限计件工资制 3、 超额有限计件工资制 4、 累进计件工资制 5、 包工工资制 6、 提成计件工资制 7、 间接计件工资制 8、 综合计件工资制 第二节 薪酬调整
薪酬调整时应注意的几点： 1、 参照市场薪酬率的变动状况。
2、 贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。 3、 结合企业自身的战略发展需要和经济效益状况。 4、 建立规范的薪酬调整制度，使薪酬调整有章可循。 5、 选择科学的薪酬调整方式，以期达到最佳效果。
薪酬预算：特定的主体决定要实现怎么样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。 薪酬水平调整的原因：1、基于市场变化的调薪；2、基于工作表现的调薪；3、基于能力需求的调薪 薪酬水平调整的类型：
按调整性制裁划分：主动型与被动型
按调整内容划分：奖励型调整、生活指数型调整、年资型调整、效益型调整。
薪酬水平调整的操作技术：
1、 等比调整法：所有员工以原有薪酬为基数，按照同样百分比调整。
2、 等额调整法：所有员工按同样的数额调整薪酬。
3、 不规则调整法：根据员工的岗位重要性、相对价值贡献大小、员工资历不同情况，确定不同的调整比例。 4、 经验曲线调整法：员工对其从事工作的熟练程度、经验积累会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率
提高、成本下降的效应。
5、 综合调整法：综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整的方法。前提是要有较为
可靠的薪酬指数、准确的经验曲线和较为完整的绩效评估体系。 薪酬水平调整中应该注意的问题： 1、 根据企业战略进行调整；
2、 对不同岗位和员工实施不同的调整政策 3、 确定调整的重点 4、 注意薪酬调整的时间
薪酬纵向结构的调整方法：增加薪酬等级、减少薪酬等级、薪酬等级幅度的调整 薪酬横向结构的调整：调整固定薪酬和变动薪酬的比例；调整不同薪酬形式的组合模式 第三节 各类人员薪酬管理 一、
销售人员的薪酬设计
销售人员的特点：一是工作时间自由，单独行动多；二是工作绩效可以通过具体成果显现出来；三是工作业绩的不稳定性；四是对工作的安定性需求不大，销售人员经常想跳槽以改变自己的工作环境。
销售人员的管理特性：有松散管理的特性。日常工作行为必须用科学、有效的业绩考核制度来约束。 决定销售人员薪酬的主要因素：
1、 员工付出的劳动；2、销售人员的职位；3、销售人员的受教育程度；4、销售人员的销售经验；5、为企业服务
的年限；6、企业负担能力；7、地区差异；8、行业间的薪酬水平差异；9、劳动力市场的供求状况。 销售人员的几种薪酬计划选择： 1、 单一薪资计划：没有风险、激励性弱
2、 单一佣金计划：直线佣金、分段佣金、复合档佣金 3、 复合计划：薪水加佣金、薪酬加奖金、生活费加佣金 二、
管理人员的薪酬设计
管理人员的构成：高层管理者、基层管理者、中层管理者。 管理人员的角色：人际关系的营造者、信息传递者和决策制定者。 管理人员工作的特征：短暂性、变动性以及不联系性。 影响管理人员的薪酬因素：
1、 企因因素：企业规模、企业所处行业、企业生命周期
2、 管理人员自身的因素：管理人员的行为成本、管理人员的职业机会成本、管理人员的需要与偏好、管理人员的
任期、管理人员的来源
