心“水立方”以及广州西塔等地标性工程项目。中建股份2007年国内建筑业务营业额占全国国有建筑企业完成产值的12%%，国内完成施工面积约占全国国有建筑企业完成总量的27%。
近年来，中建股份把目标头像了大建设市场，已成功的涉足了铁路、特大桥梁、高速公路以及城市轨道交通灯领域。中建股份通过基础设施建设带动总承包的发展方式，结合BOT、BT方式建设了一些列基建项目，如长吉城际铁路、唐山滨海大道等项目。此外，公司还先后收购了南京长江二桥、莱州港、南宁路桥等基建项目的运营权。中建股份旗下的“中国海外”是中建股份拓展房地产事业领域的先锋，其在我国房地产开发中始终居于领先地位。“中国海外”打造的“中海地产”是中国最有价值的房地产品牌之一。此外，公司8大建筑工程局在国内常年积累的广泛营销网络，与建筑房地产业务一体化优势已成为公司开展中低档房地产开发、打造大众精品地产品牌——“中建地产”的强有力支撑。近期，“中建地产”成功地创新了工程承包与房地产开发相结合的经营模式。今后，“中建地产”将致力成为中国最大的保障性住宅供应商之一。
中建股份在业务拓展的同时也加强其海外拓展的能力。 上世纪70年代末改革开放初期，中建率先进入国际工程承包市场，承建的工程涵盖了房屋建筑、能源、交通、水利、工业、石化、排污、垃圾处理等多个专业领域。经过多年的经营与实践，中建在世界诸多国家和地区树立了“中国建筑-CSCEC”的优良品牌。在国际权威的《工程新闻记录》（ENR）225家最大国际承包商排名中，中建近20年来一直雄踞中国公司榜首。目前，中建股份形成了以港澳为中心的特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，
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以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建股份跨国经营“大市场、大业主、大项目”的战略思想，并收到了“从思路突破到出路突破”的良好效果。
中建股份也和其他大型的建筑企业一样，在发展建筑能力的同时，也加强自身的投资体系的建立，在总部成立投资部，发展金融投资产业。
4.4 管控模式
（1）资源整合方式
中建股份的资源整合分为三类。一类是其建筑施工类的，包括资金，人员，信息，工程设备，科研力量等；一类是投融资类的，包括公司总体的可投融资资金和部分优质资源；一类是人才资源。中建股份将其优势项目安排在总部层面，可以很好的对这三类资源进行整合利用，突出业务优势。这些资源的整合需要通过横向整合的战略来进行统一。加强总部与分公司的联系，加强子公司间的横向资源整合能力，才能实现资源的有效利用。中建明确提出了精简企业法人层级，深层次调整组织结构的发展目标，形成“工程局-项目”与“工程局-二级公司-项目”两类形式并存的扁平化组织结构。中建股份以前法人层级较多，制约了企业资源的有效整合，也制约了信息的传递。调整后的扁平化机构更加有利于资源的整合和共享，也更加有利于信息的传递。 （2）总部的定位与功能
中建股份总部是公司型的结构，拥有其自身的业务，其总部通过整合整个下属分公司的资源，在公司整体层面上进行配置。
总部的功能：公司战略的制定，整合分子公司的资源进行统一调用（资源整
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合中心，组织管理和绩效考核中心，负责总部层面公司的项目监督和跟踪。
总部定位：业务主导型。自身有自己的业务，可整合下层分公司的一些资源，用于配合公司整个的发展，同时对下层子公司进行合理的项目支持。总部在协调下属子公司资源整合方面起着关键的作用，在保证自身业务发展的同时，要兼顾其下属子公司的良好发展，实现公司总体利益的最大化。
（3）总部组织结构及其对分公司的管控模式
中建股份总部是事业部制的组织结构，各个事业部下又有自己的具体项目部，这就和单纯的职能部制式的总部不一样，其有一定的生产能力。并且其核心的业务部门都集中在总部层面，在总部的统一调度下进行资源的整合。中建股份也有自己金融投资部门，整合公司的优势资金和资源，进行一定的投融资。
总部对子公司的管控方式整体上为战略管理型，在子公司的战略规划，资源共享，信息化建设上总部给予子公司一定的支持。
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总结
以上四个国有集团化建筑施工企业，是国内较大的国有建筑企业，其规模较大，是中国建筑施工业中的标杆企业。他们的历史沿革有相似之处，他们的发展道路虽然不同，但是发展的目标确有契合之处。他们都是在2007年—2009年间完成改制，变为独立经营的企业。在激烈竞争的市场条件下，他们都在走多元化的发展道路，都通过自身资源的整合建立自己的投资部门，以投资带动建筑的发展。在管理上他们有所不同，有的是多法人层级结构，如中建股份。而像中铁建、中铁、中水利水电等为主的原有相对封闭的市场体系中的企业集团，法人层级不多，以工程处等非法人单位形式进行内部管理，如中铁、中水电等，一般存在总公司、分公司两级法人，具备两级企业资质，第三层级的管理单元往往在内部实行独立核算与自主生产，对外经营则不具备太多职能与自主权。
集团化的企业由于企业规模较大，往往在管控上发生困难。以上四大企业都是以国有资产改制而来的企业，企业内部组织的整合很大一定程度上残留了以前管理制度留下的弊病，内部组织之间存在业务交叉，导致恶性竞争的实例比比皆是。四大要想实现国际化的目标，解决管理管控问题就显得十分必要。良好的管理管控模式可以节省很多资源，让各组织部分明确自身的权责利及发展目标，使集团的各个部分真正的做到拧成一股绳，达到持续健康发展的目标。
对于管控模式的选择应当按照企业的实际情况进行，一般是几种管控模式并行管理，对不同的部分根据总部对其管控强度的需要和其发展成熟程度，及所面对市场的不同采用相应的管理管控模式。以上“四大”，都是由国有体制改组而来，其机构普遍比较庞大，拥有众多的子公司、孙公司，而有的子公司其本身就有较
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强的施工能力和市场开拓能力，其运营基本和总部脱钩。但有的子公司由于行业及产业限制的原因，运营会出现问题。面对庞大的组织模式和不同的管理要求，集团化的建筑施工企业必须选择合理的管控方式，有的取舍。
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