营及房地产开发协调发展的综合型大型跨国企业。中国水利水电通过整合集团内的优势资源和力量，打造了适应结构调整优化的组织结构和业务结构，组建了专业化公司和投资性公司，打造了非水电工程承包、国际业务和投资业务专业化队伍。构建了4个事业部和3个国际业务区域总部及海西区域总部。调整明确了子公司主业结构。加强了两级总部建设，总部的管理和管控能力有较大提高。开展了内部管理体制改革工作，理顺了子企业内部各级次之间的管理关系，在经营规模不断扩大的情况下，公司总体的管理级次基本控制在三级以内。相比中铁和中铁建庞大的组织体系，中国水利水电在管理层级上有着明显的优势。管理跨距的缩小，也有利于其优势资源的及时调度和整合。
图3-2 中国水利水电建设股份有限公司企业资产结构图
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图3-3 中国水利水电建设股份有限公司投资结构图
中国水利水电主要的企业资产集中在建筑业和投资类板块，在保证其建筑板块核心地位的同时，加强金融投资的建设，以投资带动企业水利水电业务的进一步加强和非水电业务板块的发展。金融投资和建筑业板块的良好互补和资源整合，可以更好地发展中国水利水电的业务优势和资产优势，为水利水电立足国内，发展海外事业的战略目标提供良好的战略支持。
中国水利水电投资方向也是根据其总体战略目标进行匹配的。投资的目的在于发展企业的各个相关事业板块，中国水利水电的“以水利水电建设领域向非水利水电建设领域延伸，以工程施工建设为基础向上下游延伸，立足国内市场向国外市场延伸”的三个业务延伸目标，使得其以后的发展必然形成多元化的建筑施工企业。投资的重点也往这些相关领域进行倾斜。 3.3 发展路径
中国水利水电是中国水利水电建设项目的第一品牌，也是国际上水利水电建设的第一品牌。在中央的长期支持下，中国水利水电依托其强大的科研实力和建筑施工实力，有效的整合自身资源，在水利水电领域形成了自身的良好发展模式。
中国水利水电坚持以科学发展观统揽全局，创新发展模式，提高发展质量，
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增强国际化经营能力，提高经济效益和运营效率，逐步发展投融资、设计、工程总承包和工程项目管理能力，实现企业安全、稳健、科学、和谐发展。并以水利水电工程建设为核心，打造“中国水电”第一品牌；通过以水利水电建设领域向非水利水电建设领域延伸，以工程施工建设为基础向上下游延伸，立足国内市场向国外市场延伸实现三个延伸，形成具有持续成长性的相关多元化的合理的业务组合；转变经济增长方式，实施战略重组，优先发展国际业务；加大路桥、港航和疏浚、房地产等非水电市场开拓力度；理性稳健加强电力和房地产等投资与经营，推进科技兴企，实施全面风险管理。
中国水利水电建设股份有限公司积极推进国际化战略，是中国水电产业“走出去”的排头兵和中国企业“走出去”的重要力量，先后在亚、非、欧、美的50多个国家和地区进行了工程承包建设和经济技术合作，拥有全球50%的水利水电建设市场份额。2009年，在中国对外承包工程企业中以营业额位列第4位，在全球最大225家承包商中排名第31位，“中国水电”已成为国际上水利水电建设的第一品牌和行业代表。
中国水利水电建设股份有限公司在从事工程建设的同时，积极稳健地开展融投资业务，投资建设了水电、风电、煤电等一批优质能源项目和房地产开发项目、BOT高速公路项目。截至2009年底，公司投资控股及参股在建电力项目总装机容量约918万千瓦，其中权益装机659万千瓦。路桥项目开发投资总额约166亿元,开发总里程175公里。房地产业投资在建项目7个，规划建筑面积近160万平方米，投资总规模80余亿元。
中国水利水电正在通过延伸和拓展业务结构，使中国水利水电逐渐成为一个多元化发展的企业，提高企业的持续盈利能力，增加企业国际竞争实力，把中国
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水利水电打造成为世界一流的国际性企业。 3.4 管控模式
中国水利水电与中铁、中铁建有一定的相似之处，但也有着自身的特色。中国水利水电的核心优势是水利水电工程项目，其发展是“大土木”发展模式，从传统的水电施工向基建项目拓展。
（1）资源整合方式
中国水利水电依托其水利水电建设项目上的优势，不断向非水利水电业务拓展，打造多元化的经营模式。通过成立投资公司，更好的利用公司资源，形成金融投资和建筑施工相辅相成，共同促进的发展模式。以金融投资带动基建项目的发展，用基建项目发展的所得进行更好的，优质的投资。
（2）总部的定位与功能
中国水利水电总部机构设置全面，既有常规的职能部门，也有基础设施建设等事业部门。将基础设施建设等项目放在总部层面，将能够更好的整合公司公司资源进行发展。
总部的功能：中国水利水电总部承担着公司总体战略的制定任务，是公司业务发展的核心部门，在整合中国水利水电下属子公司资源的同时，进行资源共享和信息共享。
总部的定位：中水电总部是业务拓展型的管理机构，在公司总体层面上进行金融投资业务的开展，作为企业发展的有效动力。中水电总部承担着把中水电建设成为世界级的建筑施工企业的重任。
（3）总部组织结构及对分公司的管控模式
中国水利水电是典型的事业部制的管理模式，下辖18个全资子公司，9个
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控股公司，1个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。其全资子公司具有独立的法人管理结构，可以独立的生产，与中铁和中铁建一样，总部对其具体运营方面干涉较少，主要在战略规划和资源调配上给予一定的指导和支持。其房地产、投资、基础设施建设、铁路、海外事业是公司在总部层面优先发展的事业，这些也是其需要集中优势资源发展的板块，需要集权管理，对其管理实行操作型管控模式。中国水利水电管理层级相对较少。总部通过合理的控制，保证了其管理体系的相对精简，但是在各个分公司内部，也存在着由于管理层级过多或设置不合理出现的一些管理问题。这也正是中国水利水电需要加强建设的方面。
§4 中国建筑股份有限公司
4.1 企业简介
中国建筑股份有限公司成立于2007年11月，由中国建筑工程总公司（以下简称“中建总公司”）联合中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起成立，并承袭了中建总公司的全部优良资产和企业文化。2009年7月29日，中建股份在上海证券交易所成功上市，上市公司简称“中国建筑”，股票代码601668，上市发行获得巨大成功，募集资金超过500亿元人民币。
中建总公司正式组建于1982年，其前身为原国家建工总局，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。多年来，在中央直接管理下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，中建总公
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