局；专业公司，如中铁建电气化局等；房地产公司；勘察设计咨询机构；海外分公司；工程设备制造公司。其总部的各个事业部都是以辅助职能为主，不具备独立的生产职能，对项目运作的把控除了房地产项目外一般由各子公司自行把握。总部对其只起一定的监督和支持作用。 2.3 发展路径
中铁建前身是铁道兵，组建于1948年7月，专注于基础设施建设，拥有辉煌的历史及丰富的专业经验。背负着铁道兵光荣传统的中铁建，其核心竞争力自然体现在铁路建设中。中铁建参加了国内几乎所有大型铁路建设项目。随着企业的发展，中铁建逐渐向铁路建设的上下游和相关业务领域的拓展，逐渐形成了涵盖工程总承包、勘察设计咨询、房地产开发、物流与物资贸易及资本运营等业务范围，已经从施工总承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了唯业主提供一站是综合服务的能力。除此以外，中铁建还是高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设等领域确定了行业领导地位。
中铁建在国内市场建立领先地位的同时，通过政府援建项目等方式大力拓展海外市场，寻求利润的高增长点。中铁建在巩固发展工程承包和核心主营业务的同时，大力培育海外经营、房地产开发、设计与工程咨询、装备制造、资本运营和物流贸易等六大创收板块，形成新的经济增长点和利润增长点。2002年以来，中国铁建对资本经营进行尝试，采取以BT、BOT、BOO、PPP为主要模式的资本经营，以投资带动工程承包，为公司创造稳定的现金流和较高的收益。在巩固公司在我国建筑业领军地位的同时，努力把公司发展成为全球最具竞争力的大型建设集团。
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2.4 集团管控模式
（1）资源整合方式
中铁建与中建有一些相似之处，但也有其发展的不同方式。中铁建最初是以铁路建设者的身份参与中国基础设施建设的。在其发展的过程中通过其品牌的影响和对投资的良好把控，业务领域逐渐延伸至道路桥梁，并在其中迅速的形成自身的竞争优势，在这些领域内已形成了工程总承包的一站式服务体系，其发展中队资源的整合和有效利用是很值得借鉴的。通过中铁建自身的品牌效应和资源，中铁建采取以BT、BOT、BOO、PPP为主要模式的资本经营，以投资带动工程承包，完善工程承包中资本和建设的结合，获取更大的利润空间。
（2）总部的定位和功能
中铁建总部并没有具体的生产能力，主要依靠其子公司进行生产施工和运作。总部在其中，依靠其品牌效应，整合各方资源，协助子公司的发展。同时，为公司的发展制定明确的战略目标，并通过战略、操作、财务管控模式相互协调的方式达到良好的管控效果。
中铁建总部的定位：中铁建总部是中铁建的战略规划中心，资源整合调配中心，项目管理中心、信息发展中心。中铁建总部更多的起着制定战略，有效整合资源的角色。在中铁建发展的过程中，其良好的战略指向性和资源的利用能力为企业的发展提供了基础。
但是中铁建在沙特轻轨建设亏损，也暴露出其发展中存在的一些问题。如何更好地加强项目管理和子分公司之间的业务协调，对中铁建来说，还是需要好好总结。
（3）总部组织结构及对分公司的管控模式
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中铁建的管控模式在总体上属于战略型的集团管控模式，其下属的基础建设子公司，如中铁十一局到二十五局等，都是成立时间较早，有自己单独的法人治理体系和市场运作模式，总部对其运营部分涉入较少，更多的时候是起着资源调配的角色，对其管控以战略管控为主。中铁建以拓展海外建设项目为自己以后的利润增长点，对涉及到海外扩张的子公司如中国土木工程有限公司，要加强管控力度。但由于中土成立时间较早，是第一批经国务院批准参与国际竞争的私家外资公司之一，在2003年为发展需要，并入中铁建。对其管控方式现在还处于过渡阶段的战略操作型管控模式。
中铁建将其房地产业务划归到总部层面总体操作，采用操作型管控模式，对整个公司的资源更能有效利用，助力房地产业的资源整合和快速发展，取得了较好的成绩。勘察设计、物流物资，资本运营都是中铁建未来利益的增长点，成立时间也较短，但是由于其操作型的管控方式，其发展收到了良好的效果。
§3 中国水利水电建设股份有限公司
3.1企业简介
中国水利水电建设股份有限公司于2009年11月27日宣告创立，公司董事会由8人组成，范集湘任董事长。其中，独立董事5名，职工代表董事1名。股份有限公司的成立，是中国水利水电集团由传统国有企业向公众和国际化的现代企业转变的重大转折点，它标志着这家国有大型企业整体重组改制工作的顺利完成，在企业发展历程中具有里程碑意义。
中国水利水电建设股份有限公司（Sinohydro Group Ltd.）是中央管理的中
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国水利水电建设集团公司整体改制并控股创立的股份公司，是跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影响力最强的水利水电建设企业。具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级。
企业规模：中国水利水电建设集团公司和中国水电工程顾问集团公司在北京共同发起创立中国水利水电建设股份有限公司，公司总股本66亿元，分别占99%和1%。其中，中国水利水电建设集团公司以工程承包业务、电力投资与运营业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务及其他经营性业务等主业资产作为出资，中国水电工程顾问集团公司以现金出资。
截至2009年底, 中国水利水电建设股份有限公司总资产达955.56亿元，在中国各大区域设有18个全资子公司，9个控股公司，1个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。
主营业务：公司主要从事国内外水利水电建设工程的总承包和相关的勘测设计、施工、咨询、监理等配套服务，以及机电设备、工程机械的制造、安装、贸易业务，电力、公路、铁路、港口与航道、机场和房屋建筑、市政公用、城市轨道等方面的工程设计、施工、咨询和监理业务；投融资业务;房地产开发经营业务；进出口贸易业务等。 目前，公司建筑总承包业务已形成国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的格局，已由水利水电施工企业初步发展成为集工程承包，水电、风电等能源投资开发，国际经营及房地产开发协调发展的综合型大型跨国企业。
公司愿景：以科学发展观为指导，中国水利水电建设股份有限公司确立了全面建设“行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长性和较强国际竞
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争力的质量效益型跨国企业”的发展目标，目前，公司已进入改革发展的新阶段，正在向科学、可持续发展而奋斗。 3.2 组织架构
图3-1 中国水利水电建设股份有限公司组织架构图
中国水利水电的前身也是国家的大型基建项目企业，与其名称一样，其核心的竞争力体现在水利水电方面的科研实力和业务施工实力。在新的经济形势下，中国水利水电探索新的发展模式，以水利水电基础建设项目为核心的基础上，进行产业延伸，形成国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的格局，已由水利水电施工企业初步发展成为集工程承包，水电、风电等能源投资开发，国际经
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