在为其积累大量的优秀人才的同时也为其不管在业内还是在业外都赢得了相当的口碑。中铁作为国有基建企业，国家政策扶持力度较大，长期的发展过程中积累了大量的优质资本。总部对整个企业的资源整合建立在品牌的基础上，依托现有资源进行金融投资，促进其核心领域发展的同时增强其他相关领域更好更快的发展。
（2）总部的定位和功能
总部功能：中铁总部是中铁的发展核心，是为企业提供战略决策，对企业资源进行合理的调配，对项目的运行进行合理的监督和管理。其集中职能表现在对子公司的业务提供相应的资金支持或专业化服务。
中铁总部其本身业务实施能力不强，组织结构中也没有这方面的设置，所以其总部定位应为集团业务型。以拓展发展集团业务为主，配合金融投资，实现企业整体的全面发展。
（3）总部组织结构及对分公司的管控模式
参照图1-1，中铁的总部由一些基本的职能部门组成的，其直属分公司像上海分公司，设计咨询分公司等这样的一些服务型公司为主，自主生产能力不强。其更多的作用是对整个公司的发展战略、人力资源、投资开发等提供一定的指导和支持。其各子公司中负责基础建设的中铁一局到十局等子公司，负责勘察设计与咨询服务的中铁工程设计咨询集团等子公司，负责工程设计和零部件制造的中铁山桥集团等子公司，都是成立时间较早，本身具有独立经营能力的独立法人机构。这些子公司本身规模较大，其经营和管理机构健全，也有自己的业务拓展渠道，总部对其经营层面的管控模式不宜过多。但需要在资源配置，战略导向上给予一定的支持，以配合总公司的总体发展目标，其管控模式为战略管控。
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中铁置业是中铁的房地产项目公司，由于房地产项目一般涉及到大量的资源整合，其动用的资源较多，总部对其是操作管理型的管控模式。这样集权型的管控模式，有利于调动中铁各方面的资源，更好的为房地产项目服务，获得更大的盈利空间。但是由于其房地产业务没有放置在公司总部层面上，所以对资源的整体利用还有待加强。
资源开发并不是企业的主要核心产业，属于非相关类产业，其管控模式是战略管理型管控模式，而且是较松的战略财务型管控模式。金融投资和海外开发，都是涉及到公司业务的开拓和维护，需要总部统一开发与支配，其管控模式是操作管理型管控模式。
根据以上的分析，中铁整体管控模式是战略管理型。其中，穿插了总部对具体子公司由于其深入运营层面程度不同而对应的操作管理模式和战略管理模式。
§2 中国铁建股份有限公司
2.1 企业简介
前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称 CRCC ），由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于 2007 年 11 月 5 日 在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。 2008 年 3 月 10 日 、 13 日分别在上海和香港上市（A股代码601186、H股代码1186），公司注册资本80亿元。
中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，
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2010年《财富》“世界 500 强企业”排名第 133 位，“全球 225 家最大承包商”排名第 1位，“中国企业 500 强”排名第 8位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。 2009年底，企业总资产 2829.9亿元，净资产 540.8亿元，全年新签合同总额为 6013亿元，其中海外新签合同额 597 亿元，营业收入 3555 亿元，实现利税总额 208亿元。
业务领域：公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、物流与物资贸易及资本运营，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力。并在高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。自上世纪八十年代以来，在工程承包、勘察设计咨询等领域获得了 363 项国家级奖项。其中，国家科技进步奖 55 项，国家勘察设计“四优”奖 74 项，詹天佑土木工程大奖 39 项，国家优质工程奖 124 项，中国建筑工程鲁班奖 71 项。
公司经营范围遍及除台湾以外的全国 31 个省（市）、自治区、香港、澳门特别行政区以及世界 60 多个国家和地区。公司专业团队强大，拥有 1 名工程院院士、 5 名国家勘察设计大师和 191 名享受国务院特殊津贴的专家。
核心价值观：60 年来，公司秉承铁道兵令行禁止、勇于创新、一往无前的优良传统和工作作风。形成了以“诚信、创新永恒，精品、人品同在”为核心价值观的卓越文化，企业具有强大的凝聚力、执行力和战斗力。在董事长、党委书记孟凤朝和总裁赵广发的带领下，中国铁建正向“中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”的目标迈进。
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发展目标：以工程承包为主，完善产业链条，优化创效结构，加强勘察设计及咨询、工业制造、房地产开发、物流和矿产资源开发，通过实现产业运作与资本运作一体化，施工与勘察设计一体化，国内与国际经营一体化，发展成为经营集约化、管理科学化、资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、主业突出、多种业务板块有机结合的跨地区、跨行业、跨国经营的具有强大国际竞争力的现代企业集团。 2.2 组织架构
中铁建脱胎于早期的铁道兵，和中铁一样，都是从国资委独立出来的大型国有企业，都是在2007年完成整体改组，由原总公司独立发起的企业。中铁建也是以铁路和城市轨道建设为最初的发展模式，进而拓展到产业链的其他领域。其组织架构如下图：
图2-1 中铁建总部组织结构图
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图2-2 中铁建二级单位组织结构图
由于历史渊源相近，中铁建和中建在组织结构上有一定的相似之处。其总体的组织模式都是事业部加子公司的形式，不同的是总部的战略与投资委员会等不是建立在董事会之中的，而是建立在董事会之下，这样使得战略与投资委员会等部门更加的独立。总部的各个事业部按照职能进行分类，负责公司的整体战略的制定和工程项目的支持。各子公司分为基建项目子公司，如中铁十一局到二十五
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