企业经营理念：诚信经营，客户至上，回报股东，服务社会。 1.2组织架构
中铁和其他大型国企一样，都承担着保障国计民生建设项目的重任。自创立之初至今60年的时间里，中铁一直承担着国内铁路、城市轨道及相关基础设施的建设工作。由于其所处行业关系到国计民生，所以其发展一直处于相对垄断地位，行业间竞争压力较小。但是，随着市场的开放和国民经济的发展，其原有的机制已经很大的制约了其进一步的发展。在国家推进国有企业改制的推动下，一大批国有企业通过改制焕发了新的生命，在市场竞争中占据了主动。中铁要进一步发展，走出国门，变为世界级的企业，就要进行现代化的改革。2007年，中国铁路工程总公司以整体改组，独家发起的方式进行改革，并在上海、香港两地上市，揭开了其发展的新纪元。
图1-1 中国中铁总部组织结构图
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图1-2 中国中铁二级单位组织结构图
改组后的中铁形成了一个包含众多子公司的大的产业集团。在完成了对原中铁工的下属企业，如中铁二局的股权收购后，于2007年实现了整体上市。改组加强了中铁对下辖企业的股权管控力度，在完善产业结构的同时也加强了企业的多元化建设。在加强优势基建产业的同时，发展投融资项目，成立各投资公司，实现基建项目从投资到建设，再到后期管理的一条龙建设服务形式。为实现公司国际化战略的目标应运而生的中铁国际和中铁工程，在近年来也在为中铁不断地
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开拓着海外市场。中铁总体上实行事业部加子公司的组织模式，这也是现在很多的国有建筑施工企业的组织模式。一般的，像中铁这样的大型国有建设施工企业，其部分子公司的规模也相当大，其组织层级也较多，普遍实行独立法人治理结构。因此，总部如何对子公司加强控制，统一发展目标，就显的尤为紧迫。
1.3发展路径
由于行业壁垒和国家政策导向的缘故，中铁在很长一段时期内，在铁路建设行业处于相对垄断地位。中铁的发展和国民经济的进步密不可分。随着中国经济的发展，中国基础设施建设加强的要求也变得越来越迫切。而原本的国有体制在现今的市场经济模式下，已经制约了中铁的进一步发展。单纯的铁路建设已经不足以让中铁进一步的发展，也不符合国家对基础设施建设全面发展的要求。未来的中铁必然是多元化的中铁，国际化的中铁。中国基础设施建设要想加强，就必须让基础设施建设的企业进一步更强，而要让这些企业更强，就要让其进入市场竞争，发展多元化的经营体系，增强国际竞争力。就是在这样的背景之下，中铁在2007年进行整组改制，正式以现代企业的形象加入到市场竞争的行列中来。
中铁在保持自身核心建设项目的优势前提下，整合上下游资源，把业务领域扩展到整个产业链。基于其多年的基建项目实施经验和强大资本后盾，以及优秀的人才团队，中铁以“主业突出、相关多元、‘上中下’游协调发展“的理念，形成了基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零件制造、房地产开发、基建上游投资运营、矿产资源开发、物资贸易等业务的多元化发展模式。相关多元的整合方式，更好的利用了中铁本身的资源优势，同时补足其产业链中的短板，增加公司抗风险能力和盈利能力。“上中下”游协调发展的模式，也更加有利于其进行海外拓展。中铁的业务定位是全球市场，这就更加的需要对产业链的整合，这样才
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能在对外服务中，提供更好的，相配套的服务。为企业赢得海外市场提供保证。 1.4 集团管控模式
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的三种模式： （1）
财务管理型：是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
（2）
战略管理型：是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
（3）
操作管理型：是指通过总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整
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体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种管控模式中财务管理型集权程度最低，中间是战略管理型，集权度最高的是操作管理型。针对不同的企业有不同的管控方式，往往以一种管控模式为主题，配合其他两种或一种管控模式才能对一个企业进行全面的合理管控。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式： 战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
整体改组的中铁虽然在形式上达到了市场化企业的要求，对公司的整体架构进行了梳理，但由于其本身机构的庞大，加上原有国有体制的长时间把控带来的弊病，其总部对子公司的管控方面还有很多的不足，母子公司间的权、责、利还没有很明确。一方面，是由于公司内部对公司本身的发展还没有一个清晰地认识；另一方面，是由于公司长期国有体制的制约，各子公司之间没有很好的协作机制，导致总体发展目标不明确。这些问题本质上都是由于母子公司的定位不明确引起的。
中铁也存在这样的问题，下面我们就从其母子公司的结构关系入手，通过分析其母子公司关联程度、总部资源整合方式，来判断企业母子公司的定位和其集团中存在的管控方式。
（1）资源整合方式
中铁虽然改制时间不长，但是其历史沿革较久，大量基建工程的成功经历，
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