第二十五条在个人评价、现实审查、目标设定、行动规划四个步骤，主要是在绩效管理的评价与对话阶段等日常工作中落实。
第四节 职业发展管理的通道
第二十六条本所鼓励员工专精所长，并可向层次更高的专业技术方向发展。本所为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间，并根据管理与业务岗位设置情况，设计管理与业务通道管理体系。
第二十七条员工发展通道转换:考虑本所需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在管理和业务通道有转换机会，但必须符合各职位相应任职条件，履行相关程序通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
第二十八条本所新进员工，主管部门同人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，部门根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定执行定级标准。
第五节员工开发措施
第二十九条员工开发主要通过四种方法实现:在岗锻炼、正式教育与培训、绩效评价与发展、辅导制。
第三十条本所运用在岗锻炼对员工开发的途径有:扩大现有的工作内容、工作轮换、晋升、专项工作授予或暂代工作、临时派遣到其他部门中去工作、跟随工作等。
员工的直接上级应该有意识地作出这些安排，每项措施将被记录入员工的培训档案。
第三十一条本所针对不同级别人员通过多种形式进行教育与培训。如
行业专业课程，专业研修班、由大学所提供的短期课程、高级经理人员的 MBA培训计划;系统规划的课程培训体系等。
第三十二条本所结合绩效评价与发展，由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动;使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。
第三十三条 本所还可采取辅导制的办法，使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能：
(一)导师指导:由本所富有经验的、效率较高的高级别员工担任导师。 (二)职业辅导人:为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，同时保证对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，本所对新员工设立职业辅导人。这是一种正式的人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人(在新员工较多的情况下，可部分授予资深员工来承担该职责)。
第三十四条 本所建立职业发展档案。职业发展档案包括职业发展计划表，能力开发需求表、任职资格认证纪录以及考核结果记录:任职资格认证纪录、考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。
第四章附则
第三十五条本制度由合伙人管委会与薪酬管委会负责解释修订。 第三十六条本制度自合伙人管委会通过之日起执行，原相关规定自行废止。
二 O一四年元月十九日
亚太员工能力开发需求表
填表日期 年 月 日
姓名： 所承担工作 所在部门： 自我评价 完全胜 任 岗位名称： 上级评价 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的依据 胜任 不能胜任 对工作的希望和想法 1. 2. 3. 4. 5. 目前实施的结果如何 1. 2. 3. 4. 5. 达到目标所需的知识技能 1. 2 3. 4. 5. 要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 对培训实施效果的意见 需要单位提供的非培训方面的支持 上级意见及支持
