代码，第三个部门将这些信息传达给不同的车间和仓库，第四个部门接收并组装这些原件，第五个部门发货并安装这些产品。流程建立在几个世纪前的分工观念和纸质文件的固有局限之上。每个部门都掌握一套专有技能，并且在同一时间只有一个部门可以工作。
顾客订单依次从一个步骤转到下一个步骤，这种顺序处理造成了一些问题。第一步负责收集顾客需求的员工不得不收集整个流程所有人可能需要的信息，即使最后没有人用得到。另外，多次转手带来了诸多差错和误解。最后，在流程末尾出现的任何关于客户需求的问题，都必须交给负责第一步的员工去做，这样势必造成延误和返工。
因此，在进行流程再造时，该公司淘汰了流水线式方法，将多个步骤的责任集中起来，然后委派给一个“客户服务代表”。客户服务代表负责整个流程：获取订单，转译为产品代码，元件组装，监督产品递送和安装。顾客服务代表迅速完成并协调整个流程，就像一个总承包商一样。这样一来，客户只有一个联络人，并且这个人对订单状况始终一清二楚。
让使用流程结果的人去执行流程。过去为发挥专业化和规模化的效用，许多组织成立了处理专业化流程的部门。这样一来每个部门只做一种工作而且成为其他部门流程的“客户”。会计部门只管财务，假如他需要一支新铅笔，则转交给采购部门这个配有专门信息和专家以履行采购职能的部门。采购部门寻找供货商、议价、下订单、检查货物、支付支票，最终会计们得到了他们的铅笔。这个流程虽然可行，但是慢而且官僚。
现在基于计算机的数据和技术越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。这样就给那些需要某个流程结果的人带来了重新设计流程的机会，使他可以自己完成这个流程。例如，通过使用专家系统和数据库，部门可以完成自己的采购而不需要将利润牺牲给专业采购者。一个制造商可以沿着这个思路对他的采购流程进行再造。原有采购系统让营运部门提交采购需求而让采购部门做剩下的工作，这使得企业对于昂贵和重要东西，如原材料和资产设备，控制得很好。但是对于占到总采购量的35%的低价物品和非战略性采购来说，原有的采购系统慢而且麻烦，常发生采购成本高于物品本身成本的事情。
例如，某制造企业压缩了零星物品的采购流程而制定了新流程，把这些工作转交给流程客户。该企业利用协议供应商的数据库，各营运部门可以直接向供应商下定单，并通过银行信用卡付款。每月末，银行会将所有信用卡交易的记录文件交给制造厂商，公司利用它核对内部会计系统。
某电子设备生产商对其现场服务流程进行再造，将流程中的部分步骤交给了他的客户。制造商的现场服务中往往出现一些常见问题：当货车上没有新部件时，技术员难以进行相应维修；对客户电话的响应速度很慢；备件存货数量常过多。
现在顾客往往自行解决一些简单维修问题。备件存放在每一个顾客处，用计算机存货管理系统进行管理。当故障发生时，顾客拨通制造商现场服务热线，向诊断专家描述症状，诊断专家联线诊断支持系统。假如顾客能够确认问题的原因，诊断员告知顾客应更换哪些部件及如何更换。晚些时候旧部件将被取走并留下一个新的。只有当问题比较复杂时，技术支持人员才会被派到顾客处，这种情况下无需要去仓库去取配件。
当人们非常接近他们执行的流程时，相关管理费用则很少。界面和联系减少，因为机制能够将流程执行者和使用者联系起来。更进一步的，管理流程执行者的能力设计问题将大幅度减少。
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我们为什么设计出了效率低下的流程？
从某种意义上讲，我们并没有这么做。许多流程根本不是设计出来的，而是自然形成的。公司创始人有一天意识到他没有时间处理某项杂事，于是就把它委派给史密斯。史密斯只得
临时凑合。随着时间的推移，这项业务不断成长，史密斯雇了一帮人帮助他应付工作。他们全都是在临时凑合。每天都会出现新的挑战和特殊情况，员工们根据情况调整工作。各式各样的特殊情况和应急办法从一代传到下一代。而我们就将这些变成了制度——将临时的方法奉为规则。
我们将这些偶然形成的情况制度化，并固定下来。为什么我们将国外账目放在转角的桌子上？因为二十年前，玛丽懂法语，并且她坐在转角的桌子边。今天玛丽早已不在，而且我们也不再与法国有业务往来，但是我们仍然将国外账目放在转角桌子上。为什么一家电器公司每年要花1000万美元管理一个价值仅2000万美元的一线库存？从前，该库存价值2亿美元，而管理成本是500万美元。之后，仓储成本不断上涨，零件价格不断下降，而且更出色的预测技术已经将库存数量降低到最小。但是，库存程序还是一如既往。
设计形成的业务流程，大多数源自20世纪50年代。当时为了控制目标过高的成长——这些业务流程非常像专为减慢打字员的速度而设计的键盘，否则过快的速度会让打字机发生故障。组织扼杀创新和创造力绝非偶然。
几乎所有流程都是在现代计算机和通信技术诞生前出现的，它们内部充斥着用于弥补“信息贫乏”的机制。虽然现在信息丰富了，但是我们仍然在使用这些机制，并且它们已经深深嵌入了自动化系统。
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将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。前两条原则是关于压缩线性流程的，本原则建议将工作从一个人或部门转移到另一个人或部门。为什么产生信息的组织不能同时处理信息呢？在过去，人们要么没有时间同时做这两件事情，或者没人放心他们这样做。绝大多数企业成立了专门收集和处理其他部门信息的部门。这种做法反映出过去关于劳动分工专业化的设计准则，也反映出人们的一种认识，即组织中较低层次的人员没有能力处理他们工作中产生的信息。因此，应付款部门从采购和收货部门收集信息，并与供应商提供的信息进行核对。质量保证部门收集并分析来自于生产部门的信息。
福特公司依据新原则重新设计了应付账款流程。在新的系统中，收货部门处理收货所产生的相关信息，而用不着将这些信息送给应付账款部门。新的计算机系统能够轻易比较发货和订单，并且引发相应的行动。
将分散各处的资源视为集中的资源。集中和分散是一对非常典型的冲突。资源（如人、设备、供应商）分散方便了资源使用者，但是增加了冗余、行政管理，并丧失了规模经济。企业通过使用数据库、通信网络和标准流程系统，以获取规模经济和良好协作的同时，保持柔性和优良的服务。
例如，在HP，超过50多个制造部门有着自己的独立采购部。虽然这种安排给工厂带来了快速响应和优良服务，但是也使得HP无法享受规模经济所带来的好处，特别是大批量采购的折扣。HP的解决方案是仍然保持各部门的采购部，但是增加一个协调部门。每一个采购部通过一个共享数据库以获取供应商名录和绩效，并发布自己的采购订单。集团采购部门管理这个数据库，利用它为公司商谈合同，并对各采购部门进行监督。最后，交货准时率提高了150%，故障率下降了75%，商品采购成本明显降低。
将平行的活动联结起来，而不是仅仅合并他们的结果。HP的分散化采购流程代表着一种并行流程，每一个独立单元都执行着相同的功能。另一种常见的并行处理方式则是不同的部门执行着不同的活动，但是这些活动必须整合起来。产品研发是一个典型例子，在复印机的发明中，各独立部门负责研发复印机的不同子系统。一个团队研发光学部分，一个团队研发机械送纸设备，另一个研发电源供应，以及诸如此类。即使研发人员并行研发能够节约时
间，但是在集成和测试阶段，往往发现部件不能正常运转，不得不大费周章地重新设计。 假如有一家银行通过不同的业务部门提供不同类型的信贷业务：贷款、信用证、资产抵押融资。每一个部门能够提供的信用额度为一千万，但是这些部门相互之间无法了解到对方是否已为某位顾客提供了信贷。
本原则建议在并行职能之间构建联系，以在流程进行中对它们进行协调而不是在所有职能完成之后。企业利用通信网络、共享数据库、电视会议系统，可以将分散的部门聚在一起协调。通过执行这一原则，某个大型电器公司将研发周期缩短了50%以上。
在开展工作的地方设置决策点，在流程中实施控制。在绝大多数组织中，决策者、监督者和实施者是分开的。其中隐含的假设是实施者既没有时间也不愿意去实施监督和控制，并且他们也缺少制定决策所需的知识和见识。全部层级管理结构都建立在这个假设的基础之上。财务、审计和主管负责对工作进行检查、记录和监督，管理人员负责应对一切特殊情况。
本原则认为工作的执行者应该负责决策，可以把控制系统嵌入到流程中去。金字塔式管理层次可以被压缩，形成扁平式组织。
信息技术能够获取并处理数据，专家系统可以在一定程度上提供知识，帮助人们做出决策。随着实际工作者变得越来越自我管理和自我控制，等级制度以及与之有关的迟缓和管理主义一去不复返了。
当MBL再造保险申请流程时，不仅压缩了线性流程，而且消除了层级经理的需求。垂直和横向压缩常常同时发生。事实上不是因为实施者能力不如管理者，而是由于他们仅仅负责流程中的一部份，才导致管理者拥有更为广泛的视野。MBL新流程为专案经理提供了一个端对端的流程管理，因此传统管理者的需求也就减少了。传统管理者角色从控制者和监督者转变为支持者和服务者。
从源头上一次性获取信息。最后一条原则很简单。当信息传递难以实现时，人们不得不重复收集信息。每一个人，每一个部门或者事业部都有他们的信息需求和相关表格。企业不得不容忍信息重复收集带来的拖延、输入错误和高昂成本。为什么我们必须容忍这些问题的存在呢？现在，当我们收集信息时，可以把他们存储在一个可以被所有需要它的人阅读的数据库中。条形编码系统、相关数据库以及电子数据交换，使信息易于收集、存储和交换。某保险公司把信息录入代号为“烟囱”的计算机系统，发现保险申请评审过程所需要的信息同时被其它五个职能部门需要。通过集成和联结这些系统，企业可以消除后续检查职能带来的冗余数据，以及不可避免的错误。
大处着眼
再造引发多种变革，不仅仅是业务流程本身。任何和流程相关的工作设计、组织结构和管理体系，都必须以集成的方式再造。换而言之，再造是一项巨大的工作，控制着组织许多方面的变革。
当福特流程再造时，其支付职员和收货职员必须学习如何用计算机终端核对货物，并自行决定是否接收这些货物。采购代理商必须承担新的责任——例如必须确保输入到数据库中的采购订单中关于支票的送达处信息正确。对供应商的看法也在改变：供应商不再被看作是竞争敌人，他们是与企业共享商业流程的合作伙伴。供应商有许多地方需要调整。在很多情况下，发票是财务系统的基础，福特的一个供应商采用了持续打印发票，而不是交给福特就不再管它，只与未送出发票核对到帐现金。
MBL的变化涉及范围很广。专案经理这一职位承担较多的责任却没有下属，难以适用原有的工作评价体系。MBL必须设计新的工作评价体系和报偿制度。此外，MBL还必须建立起一种让工作者感受到自己要比监督者更为重要的企业文化。职业生涯、招聘和培训计划、提拔政策——这些以及管理体系的其它方面都需要重新设计以支持新流程。
再造涉及范围如此之广，如要获得成功必须具备一个条件，即：领导层真正富有远见。组织中没有人希望流程再造。这会影响、搞混和破坏所有人们都已经习惯的事情。只有高层管理者大力支持，并能经受公司内的冷嘲热讽，流程再造才能在组织内推行开来。正如一个电子设备制造公司里的一个风趣的员工所评价的：“每过几个月，我们的领导层就能找到一个新的信仰。有的时候是质量，有的时候是顾客服务，下一次是组织扁平化。我们只是暂不作声，等待他们清醒后一切都恢复原状。”为了争取到安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持，尽管可能显得有点“狂热”。
考虑到旧有流程和原有结构的惯性，我们再怎么高估实施流程再造计划的艰辛都不过分。但是，也是基于同样的原因，我们再怎么高估流程再造带来的机遇也不为过，尤其是对那些已经有些年头的公司而言。大型的传统组织并不是注定要灭绝的恐龙，但是他们背负了过多的不事生产的管理层级和工作者。一次摆脱一层并不足以支撑美国企业对抗灵活的后起之秀和精简的日本公司。美国企业需要快速变革和显著地改善绩效。
我们拥有实现自身需求的工具。信息技术为企业再造提供了许多选择。但是我们的远景引导技术决策，而不是倒过来。我们必须大胆设想将80天周转时间缩短78天，削减75%的管理费用，减少80%的差错。这些目标并非不切实际。如果管理者有这样的雄心壮志，流程再造是实现愿景的最佳方法。
延伸阅读文献
1. Davenport, H. Thomas, and Short, J. E. (1990), The New Industrial Engineering: Information
Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer: 11-27 Davenport, H. Thomas, and Stoddard, B. Donna (1994), Reengineering: Business Change of Mythic Proportions, MIS Quarterly, 18: 121-127.
